战略管理咨询实务课件.ppt

在销售公司设立渠道管理科，负责对经销商的管理 渠道管理科 核心经销商 普通经销商 应掌握经销商的基本资料 经销商管理 基础资料 客户特征 业务状况 交易情况 基本职责 ＊负责渠道规划 ＊经销商的选择、 　撤销 ＊负责经销商分级 　管理，对大经销 　商的直接管理 地址 名称 负责人 联系人 联系方式 发展潜力 经营观念 经营政策 所有者关系 现在规模 人员素质 存在问题 合作关系 企业形象 业务关系 信用 收入状况 与竞争者关系 设立重点产品小组，强化重点产品，提高反应速度 XX产品重点产品小组 重点产品小组的设立，旨在建立客户的快速反应机制，强调重点产 品在公司战略规划中的作用。解决目前市场开发科人员80%的时间 用于协调交货，无力拓展市场的现状。 销售/服务 生产 技术/质量 销售公司 市场开发科 2-3人 （全职） 生产分厂 生产科 1人 （兼职） 技术质量部 工艺科 1人 （兼职） 营销战略：5年营销工作推进计划 产品规划 营销网络 价格体系 品牌推广 完成产品 规划计划 ，大力推 广重点产品 继续消 减产品线 工作推进 专业分 厂的建立 新产品的 规划及研发 理清内 部关系， 建立清晰 快速的营 销网络 经销商 网络建 立完毕 工作推进 强化经 销商网络 客户服务 中心的建立 进行成 本核算， 完成产品 盈利率的 分析 工作推进 工作推进 制定专业 产品的价 格策略 工作推进 重点产品 的调研完成 其他产品 的市场调研 行业用户 的推广 海外市 场的调研 完善 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 营销战略：5年营销工作推进计划（续） 市场开拓 客户服务 组织运作 人力资源 重点产品的 重点区域 开发 工作推进 海外市场 的拓展工作 完善 完善 完善客户服 务的流程， 快速反应 组建客户 服务中心 工作推进 工作推进 工作推进 重点产品小 组，市场部 建立完毕 建立专门的 经销商管 理部门 工作推进 工作推进 工作推进 精简现有营 销人员，加 强培训工作 ，加强考核 关键员工职 业生涯管理 佣金为主的 薪酬制度 工作推进 工作推进 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 二、国际化战略 加入WTO之后，国际化成为集团面临的迫切问题。国际化战略由国际合作与国竞争两部分组成。国际化战略承担公司总体战略发展的重要部分，需要对公司国际化的方式，步骤和目标进行细化分相，并给出较为详细的操作步骤。 国际合作：潜力巨大的中国市场是吸引国外同行进入的根本原因，同时随着中国加入WTO，投资环境逐步改善，国外企业进入中国的速度在加快 　　　　市场驱动 中国金属消费市场世界第 二规模，增长快速，潜力 巨大。 　　　　成本驱动 中国低成本的人力资源， 现仍有未充分发挥作用 的设备 　　　　竞争驱动 全球性竞争对手纷纷抢滩中 国，占领制高点 政府驱动 中国加入WTO，透明度加大 壁垒降低，投资风险下降。 考虑到投资风险及快速获得竞争优势，国外企业通常采用与国内有实力企业合作的方式进入，为集团进行国际合作创造了机会 减少投资额实现 风险共担 消除不了解当地市 场和风格习惯的影响 比全球竞争对手更快， 更有效进入目标市场 国内的合资公司通常是包括一个有新的产品和技术的外方公司及一个 有经验的当地公司（有分销渠道或当地客户资源或政治背景） 让国外竞争对手充分意识到与集团合作可以满足其关键需求 值得给予集团足够的回报，来提高谈判力 集团是国内第一品牌，不但信誉佳，可以放心合作，最重 要的是能对合作方成功进入中国市场起到别人不可替代的 作用，如集团具有最丰富的国内经验，最全面的信息来 源，相对充足的合作人才。 集团有国内最先进的设备，却远未发挥好其作用，只要 引进先进的作业管理以及所需生产产品的先进生产工艺 和技术就可基本满足双方合作要求，即可以用最低的成 本实现战略联盟的目的，大大降低投资风险 中国大陆作为世界投资热土，跨国企业纷纷进驻，包括 大批金属加工产品下游企业，面对潜力巨大的中国市场 以及下游企业要求国际服务的压力，国际金属加工企业 纷纷抢滩中国大陆（如昆普、兰德早已进入），均积极 实施进入战略，与国内最具实力的某集团合作既可以快 速赶超对手，又能在合作领域避免某集团成为未业强劲 对手。 强 调 因 素 提升谈判力 集团可考虑的国际战略联盟方式有许多,前期最主要的非股权合作方式应是定牌生产,最可能的股权合作方式是外方控股 专利技术转让 非股权式战略联盟： 对公司的产品．服务 签订供货．生产 或销售合同 股权式战略联盟： 合资组建独立公司 外方提供技术、工艺、作业管理指导， 委托某集团定牌生产 集团在国内市场经销外方产品 外方在海外市场经销集团产品 合作方各出资50％ 集团占2／3以