冲刺笔记.docVIP

答题技巧： 仅 只 唯一 都是错误的 目标管理：重点 最模糊的答案 知识点串讲 项目管理一般知识 项目：以目标为中心； 特点：a：临时性， b：独特性（容许一定的重复，重复的部分是模版，模板属于组织过程资产） c：渐进明细 干系人：出现冲突以客户为准 沟通：信息传给需要的人---沟通管理计划 项目组织结构：a：有利于形成专业技术---职能型 b：PM权力最大---项目型、强矩阵 c：多个项目同时进行：PMO（高级） 紧密矩阵=集中办公，不是组织结构 项目经理对项目组成员的权利来自于：项目章程（高层制定非项目经理和甲方） 项目生命周期模型及适用范围 瀑布型。。。。迭代 原型 软件工程 每一次迭代产生可发布的版本 范围管理 Key：做什么不做什么，包括什么不包括什么。王八图，WBS 过程：范围定义---WBS---范围确认---范围控制 切块：初步范围说明书、sow、标书——范围说明书——WBS——工作包 范围说明书：目的和用户达成一致 WBS：有项目经理和项目成员共同制定 凡是不包含在WBS之内的就不做 WBS做的好，时间、成本估算准确 不能核实质量 工作包：最底层交付物，切到一个人， 如果大于6个月的项目工作包为一个人一个工作周，检验时间一周 范围：工作成果不是活动 范围验证在项目所有阶段，目的：作对的事情 范围变更：基线比较（WBS、范围说明书） 控制 基线、基准、快照：批准的WBS和范围说明书 配置库：存放基线 变更控制：CCB（每个项目都不同，可以有统一的主席，一般不是项目经理） 时间管理 Key：活动 过程：活动定义---活动排序---活动资源、时间估计---制定进度计划---项目进度控制 活动定义：在WBS基础上 活动排序：网络图a：单代号---前导图 b：双代号---箭线图 c：条件分支网络（gert哥特图）有菱形判断 活动历时估算方法：a：类比估算 b：专家判断法（主观意见：delphi法） c：参数估算 d：三点估算：pert加权值 68% 95% 99% 最精确资源估算：自下而上法，更小的项目误差小 缩短工期的方法：a：并行、快速跟进、通过对各种逻辑关系的再确定 b：赶工：加班、加资源、提高效率、激励 c：范围变更：沟通 不是只有后期才需要赶工，也许有范围变更，客户需求等原因，人为增加了磨合系数 成本管理 Key：算钱：估算 分钱：预算 过程：制定成本管理计划---成本估算---成本预算---成本控制 实施花钱最多，S线 成本类型：a：间接成本：水电 b：直接成本：项目差旅，项目经理工资，材料 c：固定成本：房租，大型设备被维护 d：可变成本： e：机会成本：拿钱买机会 f：沉没成本：以小博大 净现值分析，折现率小于1 DIPP 所有数值大对项目有利 所有抉择先算钱，人最不可靠 挣值：进度和成本 例：EV=400 进度是400 进度百分比不知道 在甲方角度 CV=100 AV=300 看不出进度是否延期 质量管理 过程：制定项目质量计划---质量保证（QA）----质量控制（QC） 项目经理对项目质量负责，验证的是过程质量 全面检验---抽样---过程质量控制 犯错误，质量问题当事人负责，质量根本原因：领导重视 根本责任：项目经理 直接责任：质检员 ISO9000：跨国贸易，验证过程质量 CMM，不是项目本身而是做项目的人 P305 理念：持续改进 五级：持续优化 四级：可复用，文档 三级：流程 二级：量化 一级： CMMI：由开发领域扩展到其他领域 西方分权，中国集权：对QA不理解 QA：收集证据，增强信心、阶段性 QC：实时监控，test QC一般技术 测试 检查：评审、同行评审、审计 统计抽样: 6西格玛 QC七种技术： 鱼刺图（找原因，因果） 检查表（简单） 帕累托（排列图、找主要原因、二八、22.5% 77.5%） 趋势图（随时间发展规律的、历史、未来） 统计过程控制（随时间是否稳定，6西格玛） 散点图（不知XY关系） 直方图（分布规律、中间的线是平均值） 人力资源管理 KEY:人是东西,招聘注意细节，RAM责任分派矩阵---RACI 过程：人力资源管理计划---项目团队组建---项目团队建设---项目团队