设计院向工程公司转型系列文章——组织调整篇.docVIP

设计院向工程公司转型系列文章——组织调整篇 1设计院向工程公司转型的组织设计设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业务为主。业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，因此，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问题。根据笔者的观察，设计院向工程公司转型过程中组织结构的发展大体经历初级阶段、中级阶段和高级阶段。初级阶段：设计院组织体系 临时总承包项目组织设计院向工程公司转型的初期，此时只是将总承包项目作为尝试性业务在做，在业务上仍以设计为主，总承包项目仅仅是以一种新的业务形式，其业务规模及经济效益不足以支撑企业的发展，企业主营业务及利润主要来源仍然是设计咨询。因此，在转型初期，设计院的体制、组织机构不可能按照工程公司的模式进行改变，而是沿袭原有的组织体系，但是，为了适应总承包项目的实施，在项目管理组织上会有所调整，以适应总承包项目的管理需要。初级阶段，设计院完全是“摸着石头过河”，由于经验不足，同时又为了使风险得到最大的控制，往往采取由院领导亲自担任项目经理，集中调配全院的人力资源实施生产，领导亲自协调各业务之间的关系，带领大家边做项目边积累经验。笔者服务过的某大设计院开展总承包业务时，便由院领导亲自担任项目经理，抽调全院的力量组成总承包项目部。而且，项目部人员数量超配，目的是在完成项目的同时，培养一批总承包项目管理人才，为以后总承包业务的发展奠定了基础。中级阶段：设计院组织体系 总承包部在总承包业务量很少的时候，采用上述模式尚可，一旦业务量增加，达到一定规模，该模式则不适用，必须设置总承包业务归口管理部门（总承包部）来负责总承包项目的全过程实施，统一地进行总承包项目管理，并逐步规范各项管理制度和相关业务流程，提升管理效率。总承包部的具体职能涵盖项目控制、采购、施工及开车管理，实行矩阵式项目管理模式。这种模式好处在于强化了院层面对总承包项目的管控，但是由于当前总承包项目的设计业务占院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。总承包部与设计部门平行运行，并不掌握设计人力资源。如要有效发挥设计在总承包业务中的龙头作用，需要进一步解决好设计与总承包业务的融合，把市场对总承包业务的要求有效传递给设计单元，这样才能发挥出设计院在总承包业务中的竞争优势。高级阶段：工程公司组织体系或者设计院组织体系 总承包业务独立运作机构当总承包业务发展到更高的阶段，积累了更多成功的总承包项目管理经验时，设计院可通过组织结构的调整，进一步实现对总承包业务的有效管理。一种方式是重构设计院组织机构，建立全新的工程公司组织体系。图1所示为某工程公司的组织机构：图1：某工程公司组织机构图注：该公司组织结构以总承包项目运营为核心建立，组织结构包括职能部门、总承包业务管理部门、专业技术部门三个层次。此种模式下，设计业务融合在总承包业务中，资源投入和市场开拓以总承包业务为中心，组织结构、管理方式各个方面都严格按照工程公司的要求运作。另一种可能的方式是原设计院组织体系继续沿用，而总承包部门演变为一个独立运作的机构，可以是以事业部的形式或者以公司的形式存在，全面负责总承包业务的运作，集中管理和实施全院的总承包项目。其特点是包含除设计以外的其他各种职能和机构设置（如商务、采购等），并配备专业经理和工程师；实行项目经理责任制。总承包事业部与设计单位之间采用内部市场结算机制。此类模式是以总承包事业部为主体，统筹公司总包业务的发展，而设计业务和总承包业务处于同一层面并行发展，设计业务按照现有模式管理，总承包业务按照工程公司的方式管理。 2组织转型的“三重门”上述设计院向工程公司转型发展的三个阶段不单单只是部门或者业务单元的简单重组，实则每个阶段都是一次组织变革，涉及企业管理的方方面面，每个阶段对部门设置、人员结构、企业资源能力、制度和流程等都有不同的要求，须根据要求做相应的调整。1、人员部门整合设计院向工程公司转型首先是从人员和部门整合开始的。主要表现在三个方面：一是人员专业的整合。从价值链来看，设计院的主要人员和工作集中于设计环节，向工程公司转型就需要由单纯设计环节向设计、采购、施工、开车等环节一体化运作延伸。传统的设计院中80%以上都是专业的技术人员，转型为工程公司后则需要补充大量的管理人员，如商务、项目管理、采购、施工管理、试车服务等人员，全部从外部引进是不现实的，这就需要在设计院内部进行人员注重人力资源结构的调整，通过内部挖潜满足部分人才需求，在内部挖潜的基础上结合外部招聘，完成人员专业整合，以满足转型过程中对人力资源的需求。二是项目管理组织的整合。设计院向工程公司转型本质是生产方式的转变，客观上要求建立与