装备制造企业的出路-张武演讲--.docVIP

装备制造企业的出路 装备制造企业当下应该积极修炼内功，做到“临危不惧”、“有机可乘”。 市场滞涨时期，企业所存在的诸多问题便会逐一暴露，但也正因市场的不景气，企业才有时间和精力进行相关提升。危机，并不单独指某一个方面，而是挑战与机遇并存的关键时刻；弯道超车，你准备好了吗？以下列举国外企业的经营之道。 GE公司。托马斯·爱迪生与1878年成立了爱迪生电灯公司，该公司是电灯起家，但是通过多元化发展，其特点是产融结合、全球经营。其产业主要有八大领域：能源服务、航空、医疗、资本、交通运输、石油天然气、发电设备水处理、商用、家用解决方案。2012年，GE的合并营业收入达1470亿美元，其EBIT为161亿美元。 当时，通用汽车和通用电气是有区别的，前者是生产汽车的，而后者则是除了汽车领域，涉及范围较广，金融、电气、航空、交通、广播电视、通信、建工、油气、塑料、贸易、家居、光缆……。杰克·韦尔奇上任之初，就着手对业务庞杂却缺乏协同性的GE商业帝国进行战略调整，让GE顺着美国经济的复苏迎来发展的第二春。他采取的战略分为两个阶段。 第一阶段是：“三环战略”，环外业务全部剥离。如下图所示： 第二阶段是：“数一数二战略”，其余剥离或重组。即：聚焦优势领域、集中强势资源和能力、正向激励和负向激励相结合。 但是战略的调整须要通过具备相应能力的组织来承载和落地，为此，GE开始了基于战略的集团管控设计。 总体设计目标是偏战略的财务型管控模式。见下图： 起初，GE俨然是一家“老国企”，企业问题重重：机构臃肿、等级森严、流程繁冗、效率低下互相推诿……。然而变革之后GE活力重生，企业员工由原来的40.4万人缩减到22.1万人；公司超过350个事业部和部门被剥离或整合；管理也更加扁平化，其幅度由原来的12级压缩为5级。 与1981年相比，1994财年GE营收为601亿美元，增长了2.21倍；净利润为47亿美元，增长了2.93倍；总资产为1945亿美元，增长了9.3倍；但员工人数却为22万，比1981年减少了0.5倍。这些数据的对比便是其“减员增效”所取得成果的最好的诠释。 GE不仅具有中短期的发展战略，还通过全面提升品牌，来实现品牌溢价。其产品LOGO一直在调整，演变如下： GE的品牌价值长期居于全球前五，光景最差的年份也居于全球第六。作为一家以重工业为主业的多元化跨国企业，GE的品牌价值将西门子、3M、卡特彼勒等巨头远抛脑后。下图为GE与西门子的品牌价值对比图： 但是企业的资源和精力毕竟有限，所以须要选择最为迫切的方面着力提升；而品牌是中国企业普遍的软肋。 上述数据显示，在“财富100强”中，中国企业占据11%，由于中国企业向来热衷于追求“规模效应”，而不重视品牌效应的建设，因此在“Interbrand 100”中，中国无一家企业上榜，与此同时，美国企业却占据着品牌百强榜单的半壁江山，这说明中国企业是大而不强。此时，有一个问题就需要提出来，国内企业的竞争力究竟体现在什么地方？ 国内企业由于其品牌无人知晓，因而品牌溢价也就无从谈起。这也就不难理解，为何国外设备价值10个亿，而中国设备则只有1个亿，却还认为是天价，这就是区别所在。因此，企业的主要发展在哪里？是追求短期利润，还是追求长期的品牌溢价？ 在此方面，中工联创已经有过长期的品牌观察和研究，中工联创在装备制造产业和品牌专业上都有深厚的研究和积累，实现横向和纵向的完美融合，助力我国装备制造企业打造高价值品牌。中工联创具有自己独特的品牌战略规划思路：