策略性资讯系统.ppt

第六章 策略性資訊系統 何謂策略性資訊系統？ (Chap 6.1.1) SWOT分析 (Chap 6.7) 殺手應用 (Chap 7.6.1) Porter的競爭力模式 (Chap 6.2) 策略推力模式 (Chap 6.4.1) Porter的價值鏈模式 (Chap 6.3) 1. 何謂策略資訊系統？ Strategic Information Systems (SIS) 一個資訊系統透過以下手段： 產品 / 服務差異化 利基(Niche)市場 創新、成長等 而能達到以下之目的： 降低供應商的議價能力 鎖住顧客 打擊競爭對手 提高進入者與替代品的障礙 提高企業的競爭優勢，達成企業的策略目標 圖6-1 SIS的基本架構 IT創新造成策略優勢實例 擴充產品 洗衣機加入fuzzy logic 差異化產品 Compaq在銷售電腦時，附送自動診斷磁碟 超級系統 美國航空訂位系統SABRE建立進入障礙 電腦輔助銷售 業務員配備無線掌上型電腦可隨時報價... 表6-3 SIS不同的策略階層 2. SWOT分析 圖6-11 SWOT與SIS的策略規劃 3. 殺手應用 Killer Application Ex: e-mail是郵局的小型包裹與快遞服務的殺手應用 是一個不連續性、創新性的發明。 常能產生典範轉移的長期巨大效應。 會摧毀舊的產業（所以謂之殺手），改寫或重新定義整個產業的遊戲規則。 不是每個發明都會形成殺手應用 該創新產品要能快速、有效地搶占大部分的市場，以成為主流，才能成為殺手應用，否則就會逐漸淡出而消失。 是每個創業型(Entrepreneurial)企業追求創新的終極目標，其投資報酬率非常大。 4. Porter的競爭力模式 SIS要用來達到打擊下述五個壓力的目標 Wal-Mart的Porter模式 5. 策略推力模式 圖6-6 策略推力模式 (1) 全面成本領導策略 提供相當利益給顧客，但價格較競爭者低 價格戰的結果可能只剩下一個是低價的贏家。 成本領導的背後要有可有效降低成本的方法。 成本降低的來源與基礎愈多，此策略優勢愈能維持 (1)經濟規模；(2)學習曲線；(3)價值鏈內各活動有效地控制成本；(4)專屬的知識與技術。 IT是降低成本最有潛力的手段，例如ERP、SCM、CRM、CAD∕CAM等。 (2) 產品差異化策略 企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己 優勢的能力，單獨地去滿足這些需求。 此優勢能夠維持，主要有： 此差異化有否受顧客認同，並認為是有價值的。 此差異化能否讓顧客願意付出更高的價格來購買。 差異化主要可包括下列幾種： 產品設計/ 產品特性/ 顧客服務等差異化 (3) 成長策略 指的是企業利用規模、營業額、市場、產品範圍等的擴大與提升來創造及維持其競爭優勢 企業的營業額必須成長才能形成生產的經濟規模、提升設備的利用、降低產品的單位成本與提升企業的利潤，企業有高的利潤才能回饋來投資研發IT、提升員工福利及股東權益。 在EC時代透過網際網路，企業追尋國際化、全球化會變成一種最重要的成長策略。 (4) 創新策略 企業以開創新產品 / 服務或創新作業流程來領先競爭對手。 不斷地創新是企業維持長久競爭優勢的核心武器。 創新不只是產品 / 服務的創新，也包括了經營 模式、作業流程的創新。 創新不只是RD部門的責任，而是企業的一種 文化。 IT是項創新及有力支援的工具且亦為創新的目標。 創新本身相對跟隨著更大的風險。 (5) 策略聯盟策略 企業雙方（或多方）為了達成策略目標，與合作夥伴透過長期、正式的關係來互相貢獻及分享雙方的資源、知識與資訊 由於企業不可能單獨做好所有的事情，因此掌握核心能力與合作夥伴形成互信互賴的雙贏的生命共同體來打擊非同盟的成員，是未來企業最重要的競爭策略。 6. Porter的價值鏈模式 價值鏈模式(Value Chain Model)的基本概念 價值鏈如何指導SIS的規劃 分析價值鏈內哪些活動的加值最大？ 哪些活動對企業的競爭能力貢獻最大？ 哪些活動是核心競爭能力？ IT有否充分地支援這些核心能力？ 評估目前IT的配置是否配置錯誤？ * 資訊管理導論 楊子青 6-* 產品∕服務 定位 目標 經營模式 改變 IT 達成 策略目標 外部競爭壓力 潛在進入者 競爭對手 抵制威脅 競爭優勢 差異化、成本優勢、利基集中、成長、創新 資源控制 維持正式、非正式聯盟關係，或供應鏈、需求鏈等垂直整合 策略聯盟 打擊非聯盟成員及其他聯盟 主導市場主流化 形成產業標準，達成主流化主導市場 包括 手段 手段 手段 手段 整體環境 產業環境 競爭五大壓力 外部環境分析 內部企業分析 IT策略規劃 SIS定位 組織結構