也谈CRM的“绩效考核”管理分析.docVIP

也谈CRM的“绩效考核” 我们说CRM成功率很低，依据在哪儿？是不是仅仅就依据能否获得短期的投资回报？我想这样的分析依据可能会导致结果的不准确，或者会误导那些将要实施CRM的企业。 ??? 客户关系管理（CRM）作为一种新的管理模式和管理方法，不同的行业、不同的企业都或多或少的涉及了有关CRM的内容。各种媒体都报道了CRM市场前景十分看好，但同时也更加理性的说明了目前实施CRM的成功率很低，同时也分析了在目前的条件下应用CRM的种种障碍。　　我们说CRM成功率很低，依据在哪儿？是不是仅仅就依据能否获得短期的投资回报？我想这样的分析依据可能会导致结果的不准确，或者会误导那些将要实施CRM的企业。我们首先可以从以下这三点来考虑：　　①CRM既然是一种企业战略，我们就应该把CRM上升到战略高度，CRM追求的是一种长期效应，因此我们不能仅仅依靠近期的数据来衡量CRM的成败。也许你的企业今天的投资在近期没有回报，在同行中并不具有竞争优势；但是也许过了数年之后，你突然发现，你的竞争优势已经远远的超出了竞争对手。　　②我们分析CRM成败还应该有更加具体的准则，因为CRM的内容很丰富，因此我们在认真评价CRM时，应该“抓住重点，各个击破”，找到具体的瓶颈，才能逐点突破，由点到面，逐步建立起一种完整的CRM体系。总之，我们在分析CRM实施效果之前，必须要建立一套适合自身企业的评价体系。　　③CRM正处在幼儿期，正在慢慢发育。它的发展有点“摸着石头过河”的味道，因此我们必须首先要肯定CRM中“以客户为中心”的理念是十分正确的。当然，在CRM发展的过程中可能会存在这样或那样的问题，但是CRM体现的宗旨、本质对我们的企业进行“以流程为中心”“以客户为中心”的改革是十分有利的。用一句哲学中的俗话来概括，那就是“前景光明、道路曲折”。　　在大多数情况下，CRM软件都具备收集面向客户活动的基本数据的功能。这些运营性CRM系统可以自动化企业面向客户的活动，来收集有关职员和客户行为的信息。对于大多数部署CRM项目的公司而言，需要从营销、销售、服务中心、现场服务、供应链和物流和网站这六个方面的运作绩效评价准则来测评CRM系统的运作情况。 　　一、营销运作 　　管理营销运作的软件可以让企业进行计划、配时、执行和跟踪它们的营销竞争活动。营销自动化功能主要包括如下一些准则：　　●客户参与程度。有多少个潜在客户已经参与了营销竞争活动。　　●响应率。响应营销竞争活动的客户占了多大的比重。　　●RFM。RFM指代新近（recency）、频率（frequency）、货币价值（monetary value）。这用来基于客户过去行为计算一个客户的价值。用特定的权重将过去交互作用（或购买）的新近情况、那种类型的交互频率和交互的货币价值综合起来考虑分析。这种综合评价可以用来预测客户对一个竞争活动参与的可能性。　　●交易率。参与竞争活动中真正购买或完成一个活动的比率是多少？　　●客户获取成本。公司获取一个新的客户的成本是多少？　　●平均客户交互成本。一个竞争活动中与一个客户的所有交互的总成本除以交互的种数，就为平均客户交互成本。用此可以对比在多种媒体上与客户的交互成本。　　●流失率。客户终止与公司的交往、结束购买或选择了一个竞争对手的比率。　　●客户钱包分享、需求分享。客户在购买的总商品预算中，其中购买你公司产品的份额为多少。 在这种情况下，给客户打分有点类似于营销中的细分化。但是销售团队给一个客户打分往往更带有主观色彩。　　●销售费用。该标准包括各种与销售相关的费用，例如差旅费、打印费、装运费、招待客户的费用、其他内部资源使用的费用和第三方开支等。　　●成交率。销售线索转化为销售成交的百分比。企业经常在销售代表、团队、细分化客户、产品/产品类的层次上来对成交率进行跟踪。　　●销售总量。销售代表所使用的所有线索的销售总量。这种准则用来预测未来的销售。　　●销售失败率。销售失败的数量（或比率），当然造成失败的原因往往很多，比如，客户投靠了竞争对手。　　●培训效用。公司使用不同的技巧来检测销售团队成员接受培训的有效性，并对比培训前后销售量的变化。　　●交叉销售率。没有明确要求，但受到销售人员的推荐或通过营销而促成的销售在销售总量中所占的百分比。　　●电话数量。一个销售代表或销售团队给客户所打电话的总量。这可以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。　　●新客户的数量。在某一段时间内获得的新客户有多少。 　　三、服务中心运作 　　随着处理呼入电话和呼出电话的数量的逐步增加，公司为了统一管理这些呼叫，便成立了一个专门的部门叫呼叫中心、服务中心或交互中心。由于呼叫中心出现的时间较长，因此有关呼叫中心绩效的测量已经有很多准则。以下简单列举几个常用参数。