不管是超额需求或产能过剩.pptVIP

CH10服務流程與供需管理 大綱 前言：有簡單，也有繁雜的 服務流程管理 服務流程中的顧客角色 服務供需管理 降低顧客等候負擔 前言：有簡單，也有繁雜的 1/3 前言：有簡單，也有繁雜的 2/3 前言：有簡單，也有繁雜的 3/3 一、服務流程管理 1/4 一般服務流程 服務本身是一種流程，而流程中包含環環相扣的步驟，只有把每個步驟做好，才能為顧客提供優質服務與創造價值。 高接觸服務：服務流程的步驟多且繁雜。 低接觸服務：服務流程的步驟少且簡單。 一、服務流程管理 2/4 服務流程與服務藍圖 一、服務流程管理 3/4 服務流程與服務藍圖 一、服務流程管理 4/4 服務藍圖的用途 作為發展服務劇本的基礎 設想各步驟中相關人員如何走位、與其他人互動 降低服務人員的工作疏離感 讓員工鳥瞰整個流程，培養工作整體感與切身感 規劃資源使用 協助流程與步驟的時間安排、人力、經費等 協助品質控管 如服務有問題，從藍圖中找出癥結，也可防錯 二、服務流程中的顧客角色 1/4 消費者參與 (consumer participation) 二、服務流程中的顧客角色 2/4 共同生產者 二、服務流程中的顧客角色 3/4 自助服務(self-service) 二、服務流程中的顧客角色 4/4 自助服務(self-service) 三、服務供需管理 1/5 服務需求與產能之間的落差 三、服務供需管理 2/5 服務需求與產能之間的落差 三、服務供需管理 3/5 超額需求的因應方式 兩大策略：提昇產能或降低需求 三、服務供需管理 4/5 超額需求的因應方式 兩大策略：提昇產能或降低需求 三、服務供需管理 5/5 產能過剩的因應方式 四、降低顧客等候負擔 */34 * 授課教師： 在低接觸服務， 服務流程相當簡單。 例如， 百貨公司服務台小姐短短幾十秒鐘的諮詢只有 招呼、回答、感謝。 在高接觸服務， 服務流程卻相當複雜。 例如，醫院初診需要 填初診卡、掛號、候診、基本量測、看診、批價、付費、領藥，甚至還需要抽血、驗尿、照X光等。 無論是簡單或複雜的流程， 它們都與服務的傳遞、品質、供需平衡， 以及顧客的等候負擔等，息息相關。 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 為了做好服務流程中的每個步驟， 讓整體服務連成一氣地完成， 服務藍圖(service blueprint) 於是被派上用場。 服務藍圖：用來呈現服務程序與細節的流程圖。 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 服務藍圖的組成 服務流程：顧客所經歷的一連串步驟 實體環境：顧客在各步驟中使用的空間或設施 工作重點：在各步驟中，後場的任務或準備工作 負責單位：各步驟的主要執行單位 繪製服務藍圖並沒有一定的規則。重點在於： 表現實際流程與內容、清楚易懂、符合使用目的。 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 服務的生產與消費不可分割 消費者參與 消費者必須付出資訊、精神、體力，甚至必須攜帶物品，才能讓服務得以順利進行。 想一想：醫療、教學、團體旅遊等服務 服務的生產與消費不可分割 消費者參與 服務消費者被稱為部分員工或共同生產者 即消費者是影響服務流程與成果品質的生產資源。因此，消費者是否願意協助生產服務、協助生產的角色扮演得如何等，相當重要。 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 對企業好處 降低企業人工成本 擴大服務的範圍與時間 強化企業對顧客的服務 消費者操作業者所提供或是本身所擁有的設備來自我提供服務。 如：上網掛號 如：自助加油 對顧客好處 地理與時間上的彈性 可得到詳細的服務資訊 對服務產生知覺控制 甚至從中得到樂趣 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 自助服務卻讓有些顧客感覺不便、威脅、焦慮。 原因： 對自助服務的科技感到疏離 喜歡直接與服務人員接觸，感覺社會的溫暖 對於網路或科技缺乏安全感 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 需求水準 超額需求（導致生意無形損失） 需求超過最適產能（服務品質下降） 產能過剩（資源浪費） 最大產能 最適產能 產量已達極限，例：對於被100張椅子擠滿的教室，它最大產能是100個座位 從企業與顧客的立場來看，資源作最有效利用的產量，例：前述教室的最適產能是70個座位，因為再多容納學生會太擁擠而影響上課品質，如果減少幾位學生則有人會沒機會上課，同時影響校方的營收。 降低負擔 流程管理 顧客角色 供需管理 不管是超額需求或產能過剩，在服務業都非常普遍。 主要原因：服務產能受限制、服務需求波動 超額需求 產能過剩 提供誘因使顧客自己完成服務 鼓勵消費者參與 將部份業務外包其他業者 租用外部設施或設備 租用資源與外包業務