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九院医院战略绩效管理应用 近十年来医院在各方面都取得了巨大的成绩，在重庆市卫生系统深化医院改革，继续推进“财务管理年”活动全面开展的契机下，加强了财务管理，是国家重点学科“医院成本控制研究室”的实验基地，医院率先实施平衡计分卡管理等，特别是自2007年五月以来，我院与金算盘软件公司达成了战略合作伙伴关系，通过金算盘《医院战略绩效管理系统》实施医院信息化建设，把我院的管理特色跟ERP管理的先进理念集合，实现了医院的先进管理理念融化到标准、规范的管理软件中，使我院的信息化建设有迈上了一个新台阶，为我院的经营壮大注入了新鲜血液和可靠保障。　　1. 三步走战略　　我们在实施《医院战略绩效管理系统》时根据我院的情况以及我院信息化管理逻辑的要求分三步走战略，即第一步：统一财务核算；第二步:实施成本核算；第三步：实施平衡计分卡管理。　　第一步：　　我们率先选择统一财务核算是有客观原因的，由于我们先前使用XX财务系统，此系统没有实现财务系统、物资系统、工资系统的横向集成，使医院HIS数据要分别导入不同的系统中，又因为各系统对数据格式的要求不一，是工作量异常庞大，数据出错、信息失真更是常有的事。财务系统与物资供应系统也没用打通，所以在核算上多是采用“分别核算，尽量统一”的原则，所以我们在使用金算盘的系统管理的第一步就是统一数据编码、规范核算科目、统一核算口径。因为金算盘《医院战略绩效系统》是一个集成了财务和物资管理的系统，我们只需在一个系统中完成数据传输、财务核算，同时系统提供了智能的数据接口功能，使HIS系统的数据导入快速方便。　　财务核算实现了收入数据、支出数据的凭证处理，物资领用管理，工资发放等，自动生成了财务数据，在月末方便生成报表。　　第二步：　　第二步主要是要实现全成本核算， 医院全成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，从管理的层次上包含了预算、控制、核算、分析、考核及管理等；从时间的排序上包含了事前、事中和事后管理；其实施的基础是对医院成本数据的准确核算；其实施的过程涉及到市场环境、相关者利益、效率效益、医疗质量、专科特点、技术水平、服务态度、信息化程度、财务管理和法律法规等多重领域；其实施的成功标志不仅在于事后发现了问题，更在事前准确的预测和事中控制的成效。　　管理的核心问题是投入效率变化的原因程度问题。成本变化的分析可以使医院管理人员了解对医院经济状况的影响。对成本影响因素的分析，提醒医院管理人员加强医院管理的规章制度建设。把成本控制在同类医院的先进水平上，医院才能以较高的质量和较低的费用吸引病人，从而增强医院的经济实力，使医院有能力寻求新的发展，在医疗市场竞争中处于有利地位。　　在医院全成本核算管理层，我们采用金算盘的“财务成本一体化”的模式实现我们的财务凭证和成本核算的处理，在采集HIS数据，收入数据和支出数据同时实现财务核算和成本分摊。这一模式为会计人员在工作中带来了非常高的效率，可以方便的查询成本分摊费用的分摊科室和分摊比例以及成本属性等信息，同时这一功能也很好的解决了长期以来管理费用分摊混乱的难题，把管理费用向各职能科室进行合理的分摊，同时还可以实现成本项目的多级分摊。　　其次，由于医院的成本核算跟工业企业的成本管理还有不同，医院很多业务是从出纳开始的，根据这一管理特点，系统为医院量身开发了“出纳管理”的功能，先由出纳人员收付款，填制票据信息，包括有费用成本项目、科室、人员等，会计人员通过选择出纳票据生成会计凭证，实现成本分摊核算。　　以上业务我院已基本完成，实现了“医院财务成本的一体化核算”。　　第三步：　　平衡计分卡管理。由于中国的医疗卫生事业在取得巨大成就的同时，也面临着严峻的挑战，其发展还滞后于经济和其他社会事业发展。我国医疗卫生投入不足，体制改革落后，医药服务经营机制不健全，不适当的、过度的市场化、商业化，又造成了医疗服务的公平性下降和卫生投入的宏观效率低下。主要表现在：　　? 医保覆盖率和保障水平低；　　? 价格机制失控；　　? 医药供销及生产准入门槛失当；　　? 技术、服务低于成本，而靠药和各种检查收入维持医院主要运行的模式；医院人员“自己孩子自己养”的人事机制；医院自身管理及队伍建设存在的问题等等。 　　如何加强医院的管理，目的：借鉴平衡计分卡，从病人、财务、内部流程、学习与成长四个角度综合评估医院和推动医院科学发展。方法：从财务、流程、病人、学习与成长等方面进行综合评价，使医院业务收入结构更加合理；医院业务收入与当地经济水平适度平衡；员工素质不断提高，医院文化品牌全面提升。结论：平衡计分卡适用于医疗卫生改革，它作为医院的管理工具，可以将医院评价的考核指标做相关性的连接，让医院实施平衡计分卡时，将管理目标与运行成本、医院的发展