如何构建人力资源管理体系（富邦公司）.pptVIP

今日议题 一、企业变革势在必行 二、人力资源管理体系构建思路 三、富邦公司的人力资源现状 四、工作分析是基石 五、培训体系是拉力 六、本期作业 今日议题 一、企业变革势在必行 企业成功陷阱 企业成长和发展的内在战略转型要求 ——如何超越成功陷阱。 企业可持续性发展的四个门槛。 （1）产品成功 ? 企业成功 （2）企业家个人的成功? 企业成功 （3）单一机会（资源）的成功? 企业成功 （4）不按规则的成功 ? 企业的成功 中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。 案例：中外企业家的忧患意识—— 任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰 比尔·盖茨曾经告诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感,INTEL的格鲁夫称，只有偏执狂才能生存。 问题的提出 很多企业在现实中面临的问题： 人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但人力资源管理能力在地上缓缓移动。 优秀人才留不住，没有核心管理团队； 吃大锅饭，没有绩效考核； 没有规范管理流程，管理混乱； 凝聚力差，人心涣散； 从行为上来看：改造是全面改善，核心是要明确责任，完善考核。 改善行为 日常行为 人力行为 点式行为 问题型企业在管理方面的实质 外在表现—— 人：忙乱不堪 攻击抱怨 能力封顶 事：职能不清 效率低下 内耗严重 成长型企业的对策——必须要步入成熟 思想要渐熟 模式要催熟 人才要成熟 企业再造能给企业带来什么 应该怎样开展企业再造——一个关键 观念 心态：看法/态度 信心：机制/文化 信念：战略/愿景 价值观－ 是非/得失/成败 两个整合——组织整合 盘点—— 组织架构 部门设置 要求： 满足目前 满足未来 团队整合 团队成员动起来 能者上 平者让 庸者下 三个规范 生产管理模式 三个规范 采购管理模式 三个规范 人力资源管理模式 具体部署 打造管理平台，明确工作标准 建立规范模式，理顺业务流程 明确发展定位，塑造核心理念 强化执行能力，固化行为习惯 今日议题 二、人力资源管理体系构建思路 认识企业的核心能力 基于战略和能力的企业人力资源运行系统构建 人力资源六大运行系统 今日议题 三、富邦公司的人力资源现状 ——人力资源管理的空白状态 公司人力资源管理的现状 管理人员多，机构设置不合理，责任不落实； 没有绩效考核，吃大锅饭，干好干坏一个样； 从上到下，都没有责任，没有压力； 具体业务工作，没有标准、没有监督； 一团和气，不负责任； 公司人力资源管理的现状 不吝啬工资，却吝啬激励。导致企业人心涣散，企业缺乏凝聚力和向心力； 激励：就是激发鼓励。激励是管理中最困难最关键的职能之一。 为什么需要对员工进行激励？1）是企业求生存、谋发展，不断提高竞争力的需要；2）员工表现有好、中、差的分别，是激发热情、调动积极性的需要；3）是吸引人才，增强企业凝聚力、向心力的需要； 激励理论：美国哈佛大学教授麦克莱兰在20世纪50年代提出激励需求理论。认为人们在满足生理需求后，还有如下三种基本的激励需要。 1、权力需要：影响和控制他人且不受他人控制的欲望。2、归属需要：建立友好、亲密的人际关系的愿望；3、成就需要：追求卓越、争取成功的愿望。 常用的激励方式：目标激励；参与激励；领导者激励；关心激励；公平激励；认同激励；奖励激励；惩罚激励；知识产权激励；自主管理激励。 人力资源管理方面存在的问题 组织机构的设置不够合理，部门职责界定不清，不能适应业务快速发展的需要； 没有经营计划和发展指标，部门功能界定不明确，导致某些重要职能出现空白或重叠，职、责、权严重不对称； 组织机构层级多，部门没有工作指标，没有工作考核的标准，导致吃大锅饭，管理费用居高不下； “人治”多于“法治”，管理不是靠指标、靠考核；而是设备监控、靠人盯人，管理制度建设滞后； 企业难以吸引和留住人才，员工缺乏工作热情，员工人心涣散； 非家族管理人员有名无实、缺乏所辖工作最基本的授权，有责无权，导致无法履行职责； 缺乏对人才的长期培养机制，员工向上的职业发展通道不畅，看不到职业发展的前程； 任人唯亲现象明显，人才任用没有标准和程序，主观因素太大，随意性太强； 主要整改措施 1、根据企业的经营任务，设立组织机构和人员，改变人浮于事的状况； 2、根据企业的经营任务，制订企业的经营目标和分阶段、分步骤实现的指标，把指标分解、落实到位到岗到人。靠任务、靠指标来激发、驱动员工自觉努力工作。 3、充分信任、合理授权，加大正面