国内外同业发展小区金融的经验借鉴与启示.docxVIP

二、国内外同业发展小区金融的经验借鉴与启示 （一）国外同业小区金融发展借鉴与启示 1、西方国家社区银行发展经验及商业模式 西方国家社区银行的发展主要包括三种模式：美国以富国银行为代表的完全市场化模式；欧洲不以盈利为目的的非市场化模式；澳洲以社区责任为先的中间模式。美国社区银行发展比较成熟，其中富国银行的经验最值得借鉴。在富国银行的历年财务报表中，社区银行业务的资产、营业收入占比都超过50%。 图5：2001-2014年富国银行社区银行资产占比（%） 数据来源：Bloomberg 图6：2001-2014年富国银行社区银行营业收入占比（%） 数据来源：Bloomberg 表1：西方国家社区银行的发展经验及商业模式 美国社区银行 欧洲社区银行 澳洲社区银行 富国银行 安快银行 战略定位 以个人和小微企业金融为核心业务,始终占总利润的60%强 独立社区银行，个人和小微金融业务为银行的主要业务 以服务偏远地区社区居民、小企业为己任，不以盈利为目的 为特许银行方零售业务的重要渠道，在满足社区居民、企业的金融需求基础上盈利 竞争策略 客户策略 主要为个人及小企业（年销售额低于2000万美元）提供金融服务 社区广大中小客户 小企业、老年人、残疾人、无私人交通工具者和低收入群体 社区本地居民及企业 区域策略 以“单个网点服务客户数”为量化指标，按照合适的密度设立网点，分布在居民社区密集之处，一直保持全美零售银行网点数量第一 聚焦某些特定的社区，以融入方便居民的生活为原则，网点分布在人口密集的美国西部大都市连绵带 分布于缺乏金融服务的偏远地区，重点为社区提供金融服务 分布于偏远地区，填补银行分支机构撤并后金融服务的盲区 产品策略 为客户提供“一站式”可供选择的模块化金融超市服务，覆盖客户整个生命周期中可能产生的主要金融需求 既提供全面金融服务，又提供帮助周边企业销售产品、为客户遛狗、买菜等非常规服务 以银行传统产品和服务为主 以银行传统产品和服务为主 服务策略 差异化+交叉销售服务战略，在目标客户、服务区域及业务品种的选择上凸显自身特色，并注重以满足客户需求为目标的销售服务交叉化 跨出银行服务的传统框架，向非银行业学习，强调非银行的环境和氛围，让客户享受服务，融入社区，提供各具分店特色的服务 注重社会服务功能 更注重在满足社会服务责任的基础之上盈利 运营机制 由各个业务单位进行垂直管理，彼此并不是相互隶属而是合作关系，小微业务单元设有区域银行，和产品机构共同对盈利负责 扁平化管理，管理层级少，决策链条短 作为独立组织的欧洲社区银行股份有限公司是“伞形架构”，社区银行提供社区金融服务有四种渠道：直接管理的分支机构、商业特许经营、社区基金、社区中心 特许经营，社区银行股权100%属于本地居民和企业，运营也由社区控制，社区银行只需要缴纳部分利润给特许银行方 招聘培训 从社区内部招聘员工，重视对员工进行交叉销售等方面的培训 从零售行业招聘员工，采用跨部门跨岗位的交叉培训方式，进行专门的零售行业服务体验培训 —— 特许银行方对社区银行员工进行培训 2、西方国家社区银行发展对我行开展小区金融业务的启示 社区银行在西方发达国家，已经有一套比较成熟的发展模式，其中美国社区银行的一些经验值得我们借鉴。但由于国情差异以及环境的变化,西方模式难以照搬。未来我行须根据自身情况，走出适合中国国情和民生银行特色的发展之路。值得我行学习借鉴的启示如下： （1）战略定位：社区银行业务为大型银行集团零售业务的重要组成部分或以独立公司的形式存在。 （2）竞争策略 客户策略：社区银行服务于社区居民及小微企业，以强大的技术应用系统为支撑，为客户提供高效便捷的准确分层营销服务； 区域策略：融入社区之中，以单个网点服务客户数为衡量指标精确选址，网点大部分位于人口密集的大都市区域； 产品策略：为客户提供覆盖其生命周期的“一站式”、“模块化”的金融超市服务及非金融增值服务； 服务策略：扎根社区，融入居民生活，真正关心客户并把服务做到极致，重视用户服务体验并不断改进创新，以独特的用户服务体验获得企业的持续竞争优势，并赋予员工权力去做任何有助于深化客户对银行体验的事情。 （3）运营机制：实行社区银行事业部体制，对社区支行进行扁平化的垂直管理，社区银行项下包含个人零售业务部和小微业务部。 （4）招聘培训：注重从社区本地和零售行业招聘人才，注重从非银行行业汲取成功的经验。 （二）国内同业小区金融发展状况与竞争分析（SWOT分析） 1、国内同业小区金融发展状况 （1）小区金融已成为各家股份制商业银行和城商行竞争的焦点 四大国有银行网点布局较多，未布局小区金融，仅开展了一些类社区银行业务；股份制商业银行采取跟随战略，对小区金融的竞争较为激烈，是我行的主要竞争对手；部分城商行、农商行以服务区域市场为主