家族企业如何管理人才.docVIP

信息来源湖州人才网www.hzgz.cc，更多资讯请上湖州人才网。 家族企业如何管理人才 　　中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。 　　一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。 　　经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。 　　经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。 　　经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。 　　创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细；不能容忍别人代表自己；对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。 　　经营者的心理。创业初期或企业处于低落时期，很容易遭到来自周围甚至企业内部的怀疑和不确定。因此，在家族型企业创业者的内心，强烈要求得到社会认同。他们在渴望成功的同时，也有害怕失败的恐惧，需要向世人表明自己有一定的力量，并通过创造性的努力获得成功，换取认同和掌声。 　　成功和喝彩的到来，往往滋长人的自负、得意和自夸，使其产生骄傲情绪。然而，工作中不经意的一句话（诸如“看看，听我的，事情才能成功；如果听你的，早失败了”），往往极易伤害职员的感情，使原本简单的问题变得复杂化。极端情况下，经营者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辞退持批评意见的员工，制造恐惧气氛。在这种人事管理氛围中，其结果显易而见：人员流失，公司陷入困境。 　　家族逻辑和商业理性的分歧导致人才流失 　　创业初期，家族企业领导人主要采用任人唯亲。这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择，以减少代理成本，不失为明智之举。但不可忽视的是，家族企业是家族和企业的复合统一体，一定程度上是家族的企业化。创业之初，两者之间的冲突和矛盾较少，更多的是互补。但企业壮大后，特别是非家族成员增多的时候，问题便接踵而来。对于经营者来说，是以家族利益为重，还是以企业利益为重，不同的选择会对企业的各方面产生巨大影响，尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。 　　家族成员间的矛盾 　　家族企业任人惟亲的结果，是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，形成比国企更复杂的人际关系。 　　家族矛盾和其他矛盾交织缠绕，往往会产生灾难性的后果。此时，继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场，结成联盟。对于非家族成员来讲，在这种盘根错节、难以理清的人际关系中，很可能感到茫然不知所措，他们更多是持观望态度，造成士气低沉，有抱负有能力的员工纷纷离开。 　　元老与子女的人事安排 　　随着企业发展壮大，部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业赚钱、自己又想继续留任的情况下，他们是不想退出“舞台”的。因此企业元老很可能担心地位和权力受到影响，因此他们往往对下属成员，尤其是对非家族成员否定和排斥，致使许多外来人才乘兴而来，败兴而去。另外，经营者对子女的弱点也常视而不见，给元老和子女找点事做，而他们实际上又缺乏能力。这种对不称职家族成员的容忍，很容易使企业成为一个福利性机构。 　　对于非家族成员来讲，在一位能力平庸的家族成员手下工作，会使他们处于不情愿的境地。如果非家族成员的贡献与待