咨询项目成本管理.docVIP

工程项目咨询管理体系建设指南 第 PAGE 5 页 共 NUMPAGES 5 页 第四章 工程咨询项目成本管理 工程咨询项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而保证工程咨询项目在批准的预算内完成。见下面工程咨询项目成本管理概述附图 4．1估算成本：定义 对完成工程咨询项目所需资金进行近似估算的过程。 4．1．1 估算成本：输入 4．1．1．1范围基准： 范围说明：参与工程咨询项目人员工资、差旅费及福利费。 工作分解结构：按单项工程项目咨询合同工作分解。 工作分解结构词典： 参与项目人员名单； 工作描述； 进度计划； 所需资源； 成本估算； 质量要求； 合同信息； 4．1．1．2项目进度计划 项目所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。进度活动所需的资源及其使用时间是本过程的重要输入。 4．1．1．3人力资源计划 项目人员配备情况，及其所发生的差旅费、福利待遇、奖金等是制定项目成本估算是必须考虑的因素。 4．1．2估算成本：工具与技术 4．1．2．1专家判断 专家判断能对项目环境进行有价值的分析，并提出以往类似项目的相关信息。 4．1．2．2类别估算 成本类别估算是指以过去类似的项目参数（如范围、成本、预算和持续时间）为基础来估算当前项目的同类参数或指标。 4．1．3估算成本：输出 4．1．3．1活动成本估算 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。项目成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源包括（但不限于）人员工资、差旅费及福利费。 4．1．3．2估算依据 关于估算依据的文件； 关于全部假设条件的文件； 关于各种已知制约因素的文件； 对估算区间的说明； 对最终估算的置信水平的说明； 4．2制定预算：定义 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 4．2．1制定预算： 输入 活动成本估算 估算依据 基准范围 项目进度计划 合同 4．2．2制定预算： 工具与技术 成本汇总 专家判断 历史数据 4．2．3制定预算： 输出 4．2．3．1成本绩效基准 成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算，用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。 4．2．3．2项目资金需求 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。 4．2．3．3项目文件（更新） 可能要更新的项目文件包括（但不限于）： 成本估算； 项目进度计划； 4．3控制成本：定义 控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。更新预算需要记录截至目前的实际成本，只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可能增加预算。在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系，有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。项目成本控制包括： 对造价成本基准变更的因素施加影响； 确保所有的变更请求都获得及时响应； 当变更实际发生时，管理这些变更； 确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额； 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； 对照资金支出，监督工作绩效； 防止在成本或资金使用报告中出现未经批准的变更； 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内； 在项目成本控制中，要设法弄清引起证明和负面偏差的原因。项目成本控制是实施整个变更控制的一部分。 4．3．1控制成本： 输入 4．3．1．1项目管理计划 成本绩效基准：把成本绩效基准与实际结果相比，判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。 成本管理计划：成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本。 4．3．1．2项目资金需求 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。 4．3．1．3工作绩效信息 工作绩效信息是关于项目进展情况的信息，还包括已批准和发生的成本，以及完成项目所需的成本估算。 4．3．2控制成本：工具与技术 比较 按照某种确定的方式将费用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用是否已超支。 分析在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是费用控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。 预测根据咨询项目实施情况估算整个项目完成时的费用。 纠偏 当工程咨询项目的实际费用出现了偏差，应当根据工程咨询项目的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使费用偏差尽可能小的目的。纠偏是费用控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达