房地产项目工程质量管理与通病的防范.ppt

变更洽商是否可控？ 可控：通过手段可以避免发生 不可控：一定会发生 部分可控：非人的主观能动性所能控制，有可能发生，可能不发生。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更/洽商类别及定义 设计不合理/错误：设计单位本身的问题，或专业间、不同单位间配合不到位，出现错误。—可控 设计漏项：设计深度不够、未理解原设计意图，造成设计 漏项。—可控 设计优化：不提高成本，或少量提高，优化功能及做法；或既能降低成本又不降低效果。—可控 精装设计：因精装设计引起主体相关专业设计修改。—可控 方案调整：甲方提出的方案调整，可能是定位变化、决策变化、市场变化。—部分可控 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 上海万科设计经济指标上限 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 见附件55（二次设计目录） 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 1、施工图审查要点 2、工程质量管控要点 3、二次深化设计 4、计划与进度管理 5、现场成本管理 6、样板间先行 7、洽商与变更 8、成品保护管理(重点精装修管理) 9、工程安全、文明施工检查要点 10、对监理的管控 11、材料检验与实验 12、第三方质量检查（管理外包） 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 见附件56（计划案例） 尊重客观规律、保证经营目标 三级计划管理体系 一级计划管经营 二级计划管成果 三级计划管过程 案例：龙湖地产开发计划 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 1、项目（进度）总控制计划的确定 兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！ 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 “向关键工作要时间，向非关键工作要资源” 《惠普执行力》：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产三级计划管理体系案例分析 房地产项目时间计划管理一般可以分解如下： 房地产项目开发发展控制计划， 工程实施控制计划， 现金流分析与控制， 承建单位和甲供材料进场计划； 承建单位和甲供材料招标计划， 施工图出图与样板确认计划， 售楼卖场工程计划， 时间计划案例。 项目开发计划集成管理案例， 营销推广计划， 计划控制节点案例 案例一 案例二 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是： 把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 这是房地产工程项目管理最关键的计划！ 疑问? 1. 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 2. 此计划由谁编制？什么时候编制？ 3. 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？ 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目施工进度控制计划编制原则 1、计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。 2、避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。 3、计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。 4、经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。 5、执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。 6、 计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。 7、计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业 部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目计划管理体系考核的原则 1、以激励为前提，忌讳简单处罚。 2、基础数据扎实，考核有据可依。 3、确定少数关键指标，不是面面俱到。 4、短板原则，整体考虑，服务经营。 5、分段考核，指标量化，结果导向。 6、运营指标考核，与人力资源绩效有机结合。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现 计划不力的原因分析 1. 计划与配套的矛盾，外部不可控，拆迁时间不可控。 2. 计划与营销定位、设计的矛盾，决策、定位前松后紧； 3. 计划与成本的矛盾——未达到预算目标； 4. 计划与工艺质量的矛盾——专业的把控度弱，比如：精装、景观； 5. 计划的预留量少，未及时调整，尤其是突发事件时，如：审批、事故、市场变化； 6. 计划在经理层面自觉使用并向下布置使用少，跟进性弱，三级四级计划少； 7. 未与考核目标挂钩，只是作为跟进工作的计划，责任感不强； 8. 整体原则是前紧后松，但样板段的时间计划仍然过长； 9. 后台的流程与计划节点不配套，协调点多，如何协调； 10. 没有形成编制各类计划节点的标准化基础，主要凭经验，应将固化，培训推广； 11. 外部供方与计划的关系。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 设计管理对工程时间计划的影响 具体体现在： 设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织； 设计深度不足、设计版本或变更过多、