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优先级分析 平衡记分卡模型 平衡记分卡在视野上比项目优先级选择模型更“宏观”，并支持组织总体视野、使命和目标的主要行动后果。 模型将绩效度量限制在对客户、内部、创新和学习及财务四个主要领域的绩效目标上。 平衡记分卡模型和项目优先级选择模型永远不应彼此冲突。当两个模型在项目驱动组织中均得到采用时，对视野、战略和实施的关注得到加强。 学习与创新 - 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度 财务 - 成本最优 使命 愿景 战略 客户 - 客户满意度 内部运营流程 - 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 综合利用多种获得资源 的途径 - 流程不断改进 平衡记分卡的目标与衡量方法 平衡记分卡各部分指标的关系 客户、内部、创新和学习及财务四部分内容虽然各有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切联系。 财务指标体系是根本，其它三方面的指标体系最终都要体现在财务指标上； 各评价指标之间存在着企业战略体现的因果关系。所有指标共同构筑了一个完整的战略实施绩效评价标准体系。 五、 项目组合分类 项目分类 必须项目：必须符合某些法规的项目。 紧急项目：不做会面临惩罚的项目。 战略项目：直接支持组织长期目标的项目，如新产品研发； 运作项目：维持现有运营所需的项目，降低成本、提高绩效的项目。 项目组合矩阵 项目组合分类 面包和黄油项目往往涉及现有产品和服务的改进，例如软件升级和制造成本的降低。 珍珠代表使用成熟技术的革命性商业进展，例如下一代的集成电路芯片和寻找石油与天然气的地下成像技术。 牡蛎涉及有很高商业回报的技术突破，例如胚胎DNA治疗和新型金属合金。 白象指在某个时期有前景但不再可行的项目，如为某个饱和市场开发产品，或某种有效力但有毒副作用的能源。 马西森认为组织往往有太多的白象，太少的珍珠和牡蛎。为保持战略优势，消灭或重新定位白象，对珍珠泪项目加大投入，平衡面包黄油和牡蛎项目的资源投入。 * 项目要与组织战略相一致 第二章 /sundae_meng 内容提要 战略管理过程综述 缺少与战略管理相关的项目优先级系统会产生的问题 建立优先级系统的意义 优先级系统的选择模型 案例研究—优先级选择模型的应用实例 一、战略管理过程综述——战略 战略是组织的长期计划。 战略回答我们的目标是什么（宗旨） ？我们要做什么（定位）? 我们如何做?等问题。 战略指出了组织未来的发展方向和重心，战略确定了组织现有稀缺资源的分配原则，也制定了如何利用未来可使用资源的规划。 “ 战略通过项目实施，每个项目都应和组织战略有明确的关系。”广泛证据显示，没有将项目选择和战略计划联系起来的组织，人员、资金、设备和核心能力的使用是低效的。 战略管理过程综述 战略管理的两个主要方面是对外部环境变化做出反应和分配企业稀缺资源，改善竞争地位。 战略管理是一个连续过程，力图建立一个整合而协调的长期行动计划。 战略管理在对客户长期需求进行识别的基础上对组织进行长期定位，设定目标，通过项目将战略转化为行动。 绝大多数组织在形成战略的过程中比较成功，战略实施却往往不能与战略形成整合，战略管理要求使命、目标、子目标、战略和实施之间强烈关联。 战略管理过程的四种活动 回顾和定义组织使命。 设定长期目标和子目标。 分析和构造达成目标的战略。 通过项目实施战略。 战略管理过程 1、回顾和定义组织使命 使命是组织存在的理由，使命陈述以产品或服务的形式识别组织范围，向所有参与者传达组织意图，提供了决策焦点，降低了参与者犯方向性错误的可能性。使命设定了建立目标时的参数，可用来评价组织绩效。 使命陈述由主导产品与服务、目标客户与市场及地理区域等组成，还包括组织哲学、关键技术、公共形象和对社会的贡献等。使命陈述用词具体可以减少误解。使命陈述只在业务性质发生变化时进行修订或转换，不能经常变。 2、长期目标和子目标 组织目标涵盖了市场、产品、创新、生产率、质量、财务、获利能力和人员等方面。 目标应具有可操作性，包含时间框架； 目标是可测量、可识别的现实状态。 每一层次目标均应支持更高层次的目标。 长期目标向子目标逐级分解。（p27） 目标的特征 S 明确 在编制目标时尽可能明确 M 可测 建立进度的可测指标 A 可指派 使目标可以指派给一个人来完成 R 现实性 利用可用资源能实际达到的状态 T 与时间关联 目标达成的时间跨度 ——都兰创建的编制目标的备忘录在实践中很有用处。 战略、目标、和项目之间的关系 3、分析和构造战略 评价企业以往和当前的地位，分析“谁是客户？”、“他们(客户)需要什么？” 对环境进行SWOT分