林侃空客的地区管理.docVIP

林侃空客的“地区”管理 　　越来越多的企业在积极布局全球化的同时，将不可避免地设立地区总部。这其中，由于承担的角色与功能不同，地区总部的管理会计如何定位，如何为管理层提供及时、准确的决策信息，也逐渐受到关注。 　　中国管理会计50人论坛（MAF50）主要成员、空客中国原CFO林侃对《新理财》表示，对于管理会计实践较为成熟的外企而言，其地区总部对管理会计的应用主要呈现注重传统性与系统性的特点。一方面，国际性企业在全世界各地都有很多不同的财务人员和分子公司，其预算一般都是统一到总部，然后再分配到每一个国家、每一个公司，所以资源分配是第一；分配完以后，就要考核这个公司是不是真正需要利用这些资源，比如刚开始做预算的时候有一些项目，然后又要做一些额外项目，就可能要追加一些资源，所以业绩考核为第二；第三就是支持一些项目决定。另一方面，在管理会计上，秉承总部的特点，地区总部的管理会计也十分重视对信息系统的建设。 　　空中客车公司成立于1970年，是欧洲一家老牌的飞机制造、研发公司，于1994年进入中国。目前，空客在北京建立了培训和支援中心，在哈尔滨、西安建立了工厂，并于2008年在天津建立了总装线。可以说，目前的空客中国就拥有着地区总部管理会计的特色。 　　特色理念 　　《新理财》：您之前担任空客中国的CFO，想问您，空客中国对于管理会计的应用有怎样的特点？ 　　林侃：某一个程度上，空客中国作为一个地区总部，里面有很多不同的部门，它的管理会计相对某些程度上可能也是很传统的：比如从预算开始，每一年都要建立预算，建立预算以后，每一个季度都有一个新的展望，并且在每年的3月、6月、9月至少三个不同时间段会去预测未来发生什么。当然，我们每一个月也会掌握一些实际发生的数字，与预算作比较，提供给每一个部门作参考，但因为业务部门都很忙碌，也不一定对数字感兴趣，所以财务部门也会做一些简单的图像，来传递信息或者表达意见，帮助每一个部门进行业绩考核，这就是比较传统的，或者说重复性的管理会计。 　　《新理财》：也就是说，您在空客中国的时候，在管理会计的某些方面也会有具针对性？ 　　林侃：空客中国会做一些针对性的管理会计项目，比如会作一个决策，判断这一项目是否要推动或者怎么样，这在北京比较多。在工厂的话，管理会计就更有针对性，更深入。很简单，比如空客中国在哈尔滨生产复合材料，会生产很多不同的配件、零部件，并且会针对每一个配件里面的成本分析，判断员工是否达到了百分之百的产能。同时，也会对怎样进一步压缩物料成本，判断一些新增加的项目是自己做还是外包，并进行针对性的分析。所以基本上，整个管理会计对空客而言，就是一个资源分配的过程。 　　《新理财》：那么在您看来，外企的管理会计的最大特点是什么？ 　　林侃：比较系统化，外企一般对ERP系统等信息系统的重视性比较好，所以外企会有比较及时的信息，也可以搜集到很多大量的信息储存在数据库中，再调出数据做出不同的模型。外企比较注重对电脑化、数据库的建设。前几年我也去过很多国企和私企，他们也在投放大量人力去改造ERP系统，但还不是很普遍。还有就是人才，目前，数据可能在国内一些企业已不是问题，但不一定有很精炼的人才对这些数据做分析。数据是死的，但做数据分析那个人才是最重要的。 　　《新理财》：您之前在推动空客中国的管理会计工作当中，担当着怎样的角色？ 　　林侃：当然是主要推动者之一，因为要把管理会计的概念传递给不同业务的人，毕竟有时候业务人员对第一数字不是很敏感。还有就是如果给他们一大堆数字，他们觉得很枯燥或者无用的话，可能推动起来就更困难，所以我们要让他们知道，财务是在帮他们做一个更好的决定。还有就是在某些程度上考核他们的业绩，比如说在我们做预算的时候，我们是一块儿坐下来谈，当然不会挑战他，但是有过程吧。相对来说，我觉得在管理会计的推动上，空客中国做得相当不错，那些部门都是相对认可的，还有当然财务不是担任最主要的角色。 　　特色实践 　　《新理财》：您当时作为跨国公司地区总部的CFO，一方面需要向总部汇报工作，一方面要管理中国本土子公司，在管理会计上，您认为，您当时和中国本土企业CFO的最大不同是什么？ 　　林侃：我当时可能多了一层就是上报，因为我处在中间，上面有总部，下面有很多子公司。对我本人来说，在管理下面的子公司时，其实已经很花精力，我需要从管理报告上汇报这些子公司或者空客中国本身的绩效情况，所以我可能有更多的精力要花在跟总部沟通上。本土企业就不一样，它本身就在一个地区，或者说是总部，我们给总部的分析，有时候可能不是那么详细，因为它可能要看的是比较宏观的，但也未必每次都是这样，有时候他们要看的材料比我们本土公司的要求更详细，他们可能要比较一下全球员工的薪酬。其实我们本身不会做这个比较，但有时候他们有