整体管理范围管理—总结.pptVIP

范围规划 定义：制定一个项目范围管理计划，书面描述如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构 如何根据初步的项目范围说明书创建编制一个详细的项目范围说明书的方法 如何根据详细的项目范围说明创建WBS 如何对已完成项目的可交付成果进行正式的确认和接受的 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法，需求变更常常触发整体变更控制过程 1、专家判断 2、模板表格标准 工具和技术 1、范围管理计划 输出 输入 1、企业环境因素 2、组织过程资产 3、项目章程 4、范围说明书（初步） 5、项目管理计划 * 项目范围管理计划可以是正式的或正式的，很详细的或是粗略的。具体根据项目工作的需要而定· 范围定义 最重要的任务就是详细定义项目范围边界 输入 1、产品分析 2、备选方案识别 3、专家判断 4、项目干系人分析 工具和技术 1、范围说明书（详细） 2、变更申请 3、范围管理计划（更新） 输出 1、组织过程资产 2、项目章程 3、范围说明书（初步） 4、项目管理计划 5、批准的变更申请 定义：详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中 * （2014下32） 范围定义—— 工具和技术 产品分析 将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明 包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等 可选方案识别 一种用来产生各种不同项目其余方案的技术 包括头脑风暴法和横向思维法 项目干系人分析 指把各类项目干系人的影响力、 兴趣等进行识别、并把他们的需求、 期望进行记录的过程。 包括权力利益矩阵 低 高 高 低 权 利 利益 令其满意 重点管理 监督 花最小精力 随时告知 * 项目范围说明书（详细） 详细项目范围说明书描述了项目的可交付成果和为实现这些可交付成果所必须做的工作。 作用 表明干系人之间对项目范围达成共识 为管理干系人期望，指明哪写工作不属于项目 使团队能开展更详细的规划 执行过程中指导团队工作 是评价变更或额外工作是否超出项目边界的基准 内容 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征 产品验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件 项目可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品 项目的除外责任：明确说明哪些内容不属于项目范围 制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。（比项目章程更加详细） 假设条件：（比项目章程更加详细） * * 创建工作分解结构 定义：把项目可交付物和项目逐步分层，分解为更小的、更容易管理的项目单元，它组织并定义了整体项目范围，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。 随着WBS层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。WBS把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，最底层的WBS单元叫工作包，是进度安排、成本估计和监控的基础。 输出 1、范围说明书（详细） 2、WBS 3、WBS字典 4、范围基线 5、范围管理计划（更新） 6、变更申请 输入 1、组织过程资产 2、范围说明书（初步） 3、项目范围管理计划 4、批准的变更申请 工具和技术 1、WBS模板 2、分解技术 3、专家判断 * （2013上34） 创建工作分解结构（WBS) 工作分解结构是面向可交付物的层次结构，是对完成项目目标、创造可交付所需执行的项目工作的分解。 创建WBS的步骤： 识别交付物和项目管理项目工作 对WBS结构进行组织 对WBS分解 对各级工作单元分配标示符或者标号 对当前分解级别进行检验，确保它们是必须而且足够的 工作包是WBS的最底层，一个工作包的工作量通常是一个人在80h内完成的 分解WBS是一个逐渐细化的过程，不可能一次到位 要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队通常需要等待对该可交付成果或组件的一致意见，以便能够制定出WBS中的相应细节。这种技术有时称 “滚动式”规划(Rolling Wave Planning) * Work Breakdown Structure 关于分解和WBS 范围基准=项目范围说明书+WBS+WBS词典 最终工作结构常见形式：树形结构、表格形式、列表形式（适用于大项目） WBS通常由几种分解方法 把主要项目可交付物作为分解的第一层 把子项目安排在第一层 把项目生命周期安排在第一层，项目交付物作为第二层 把项目阶段作为第一层 把项目按照工作任务分解 划分WBS的详细程序依据项目范围大小而定 大项目：WBS分总纲和子项目目录 小项目：WBS直接到工作包 WBS局限 不能显示活动之间的顺序（时间）关系 不能显示活动之间的依赖（工作）关系 1、100%原则 2、包含原则 3、80小时原则 4、独立责任原则 5、滚动式规划原则 6、4-