企业战略与营销管理 市场营销.pptVIP

传统的价值让渡过程 假设基础：企业知道生产什么和能卖出去多少 五、规划和实施市场营销管理 * 制造产品 销售产品 设 计 采购 制造 定 价 销售 促销 分销 服务 现代的价值让渡过程 营销开始于业务计划过程之前 五、规划和实施市场营销管理 * 传播价值 市场 细分 产品开发 定 价 人员推销 分销 选择价值 提供价值 选择 目标 市场 市场 定位 服务开发 产品制造 销售促进 广告 战略营销 战术营销 * * 来源：丰田公司网站 * 来源：海南大学网站 5 0 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 计划进入新的业务领域 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 战略－计划缺口 希望的销售量 预计的销售量 时间（年） 销售量 密集式成长 一体化成长 多角化成长 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 密集式成长战略 在现有的业务领域内寻找未来发展机会 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 （多角化成长） 在现有市场上增加现有产品的市场份额有三种方法： 促使现有顾客增加购买次数和购买数量 争取竞争对手的顾客 吸引新顾客 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 密集式成长战略 在现有的业务领域内寻找未来发展机会 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 （多角化成长） 为现有产品开发新市场，包括新的细分市场或新的区域市场 日本 中国 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 密集式成长战略 在现有的业务领域内寻找未来发展机会 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 （多角化成长） 为现有市场开发新的或改进的产品 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 一体化成长战略 竞争者 后向一体化 制造商 经销商 最终顾客 供应商 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 一体化成长战略 竞争者 前向一体化 制造商 经销商 最终顾客 供应商 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 一体化成长战略 竞争者 制造商 经销商 最终顾客 供应商 水平一体化 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划1/5 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 一体化成长战略 竞争者 制造商 经销商 最终顾客 供应商 后向一体化 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 多角化/多元化成长战略 同心多角化 水平多角化 综合多角化 现有市场 新市场 现有技术 新技术 新业务与传统业务在技术上是相关的： 有利于发挥人才、技术等的现有优势 风险不大 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 多角化/多元化成长战略 同心多角化 水平多角化 综合多角化 现有市场 新市场 现有技术 新技术 新业务与传统业务面对的市场是相关的 区分战略 经营单位 * 三、总体战略规划 确定 企业使命 为每个SBU 安排资源 计划进入新的 业务领域 多角化/多元化成长战略 同心多角化 水平多角化 综合多角化 现有市场 新市场 现有技术 新技术 以新业务进入新市场 分析经营任务 每个SBU都需要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书 四、经营战略规划 * 制定目标 分析战 略环境 分析经 营任务 形成战略 公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户基本可信赖 顾客需要 顾客群 技术 电视演播室 照明 白炽灯 一个专门为电视演播室设计白炽照明系统的小公司 分析战略环境 外部环境分析 内部环境分析 四、经营战略规划 * 制定目标 分析战 略环境 分析经 营任务 形成战略 宏观环境 微观环境 PEST分析 Political Economic Social Technological 分析战略环境 外部环境分析 内部环境分析 四、经营战略规划 * 制定目标 分析战 略环境 分析经 营任务 形成战略 宏观环境 微观环境 利益相关者分析 顾客 竞争者 分销渠道 供应商 分析