推进流程再造管理提升企业生产效率精品文档.docVIP

推进流程再造管理，提升企业生产效率 　　1 流程再造管理理论 　　流程再造作为以流程管理理念为基础的管理模式，具体要求企业运用现代信息技术，对企业的经营过程进行重新思考和重新安排，以改善企业的各项关键性指标，比如质量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要彻底改善企业的运行状况，而非渐进改善或局部改善，同时要求建立健全全新的管理体制，以实现企业管理能力发生质的变化，进而提升企业的综合竞争力。据调查结果显示，企业积极推进流程再造管理的原因包括三方面：一是新兴管理革命的推动，即流程再造管理属革命性的变革，且引领着20世纪90年代～21世纪初期企业管理的发展方向；二是应对国际市场竞争的需要，即随着互联网时代的到来，世界各国经济均呈现出全球化的特点，同时若要应对如此激烈的国际市场竞争，必须改变传统的企业管理模式，而流程再造管理能够实现企业综合效益的最大化提升，因此被越来越多的企业所青睐；三是应用电子化的需要，即随着经济全球化时代的到来，全球经济环境正快速进行着体系整合，同时电子化所涉及的领域也逐步扩宽，即逐步从基础产业及制造业扩展到服务行业，但传统的企业管理流程已无法适应此种变化，因此必须推进更具适应性的流程再造管理。由此可见，推进流程再造管理已成为不可逆转的趋势，但此过程必须重视对下列方面的把握：满足企业经营战略的要求；提升企业员工综合素质；重塑企业文化；再造企业经营理念；制定企业长远目标；再造企业资产及业务结构，如此实现企业生产效率的提升。 　　2 推进流程再造管理，提升企业生产效率 　　2008年年底，国内某选矿药剂企业经股份制改造建立起法人治理结构，以规范企业的组织行为，但企业改制以来，如何提升企业生产效率也逐步成为企业全体员工关注的焦点。为此，企业经探究决定加快推进流程再造管理，即对人事、物资、资金、生产、信息的流程进行再造。本章节就该企业如何推进流程再造管理进行探究，以提升该企业的生产效率。 　　2.1 缺陷诊断 流程再造管理前期，企业建立起流程再造工作指导组，以组织人员对企业的核心流程开展缺陷诊断，进而掌握企业的管理现状。此次调研活动具体采用“听、看、查”方式展开，即首先组织管理层人员谈话，然后再到基层单位就此次改革所涉及的方方面面进行考查，如此共诊断出9个人力资源流程问题、14个物资流程问题、10个资金流程问题、13个生产工艺流程问题及12个信息流程问题。 　　2.2 制定流程再造整改方案 经系列调研活动，企业已初步掌握核心流程的管理现状。考虑到此次流程再造整改工作具有覆盖面广、工作量大的特点，因此必须制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成败的关键。企业管理层经研究讨论，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段实施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程图；2011年1月～2011年3月，开展流程再造配套制度的修订工作；2011年年初～2011年年底，完成企业核心流程的整改工作，如此建立起新的企业核心流程图以及全面实施此流程图。 　　2.3 实施流程再造管理方案 结合前文可知，此次流程再造管理主要从两方面推进，即重新制定工作流程图、修改完善配套管理制度。 　　2010年下半年，企业根据流程再造管理的要求，就调研过程发现的管理缺陷进行梳理，即经设计流程、研讨流程、再规范设计流程、再讨论流程、形成流程草稿、经理办公会讨论通过、流程图定稿，最终形成企业内部管理流程。此内部管理流程由8个人力资源流程图、17个物资流程图、12个资金流程图、26个生产工艺流程图及1个信息流程图组成，此外各管理流程均包括各项工作的执行部门及执行过程所遇问题的处理办法等。由此可见，企业内部管理流程实现流程程序从简单化向复杂化转变、从单一部门执行向全企业各部门共同参与完成转变。除此以外，待企业新的核心流程形成以后，再下发至各流程的执行部门，同时要求各执行部门对所负责的流程的所有环节予以说明，且必须说明的内容有流程的具体步骤、具体的工作内容、相关部门输入的信息、执行部门向相关部门输出的信息、输入/出过程形成的报表单据。待新的流程说明形成以后，企业再组织编制《管理流程汇编》，并下发至各流程的执行部门。企业根据现代企业管理制度的具体要求，组织各管理层及执行部门分别召开会议，如此对众多的管理制度进行清理、修订、完善，并最终形成91个新的管理制度，且包括22个新制定的管理制度，进而形成企业内部的《管理制度汇编》。与此同时，就调研过程发现的缺陷，企业遵循“边整边改”的原则，即运用“计划、执行、检查、行动”管理循环的方法对流程优化工作开展绩效改善；改进流程设计方法及完善管理制度，以创建长效机制。经过整改落实，此次整改率高达95%，且成效显著。 　　3 流程再造管理的成效 　　实践证实