长城战略—安瑞科能源装备—安瑞科发展战略规划.pptVIP

目录 安瑞科的战略发展要求 安瑞科内外部战略诊断 安瑞科使命愿景与目标 主要业务分析与选择 集团整体战略规划 主要业务发展规划 战略实施与关键点控制 新奥在涉足燃气领域之后，很早就尝试进入过各种制造业领域，但不是很成功，近年来利用燃气经营的扩张，通过兼并收购迅速扩大在制造产业的经营领域 新奥燃气在98年走出廊坊之后，拓展外埠市场成绩斐然，近期内受国家“西气东输”政策影响，在全国扩张速度大大加快；在新奥集团以燃气、燃气机械和房地产互动的“品”字型产业群里，燃气是其核心与基础； 新奥燃机经过多年的探索，在收购石化机厂和蚌埠压缩机厂的基础上，初步形成燃机工业发展的基础；燃气机械在新奥集团所占资产份额不到20％，利润份额不到5％（2001年），为集团的培育业务； 新奥置业在过去几年中，立足廊坊，取得了不俗的成绩，企业经营模式和经营能力相对成熟。 2002年9月，长城战略启动安瑞科战略咨询项目，当时根据双方的合同约定，安瑞科战略发展的边界界定为“燃气机械”行业领域； 2002年11月，在深入研究的基础上，确立了“以集成为核心，带动制造发展”的战略思路； 但随后，安瑞科集团高层人员结构进行了调整，十六大召开之后，民营企业发展所处的宏观经济环境也发生了重大变化，制造业领域“国退民进”战略在各地深入展开； “抓住机遇、做强制造”是新奥集团的战略发展希望之一，在此背景下，需要从更广泛的角度思考安瑞科的战略发展； 在安瑞科集团重新组建后，经过高层讨论，为了囊括已有的产业领域并为未来安瑞科的发展给予更大的空间，把集团经营领域界定为“流体机械”； 安瑞科的未来发展目标是什么？ 如何看待安瑞科已有的业务基础及其发展空间？拓展哪些业务，为什么要拓展？怎么拓展？ 已有业务和拓展业务怎么发展？安瑞科应选择什么样的发展道路和模式?如何进行战略的实施与控制？ 美国1880年轻重工业的比例为2.8:1，1890年为1.6:1，1900年为1.4:1。轻工业在整个工业中的比重虽然逐渐下降，但其发展速度也不慢，直到1900年美国工业化完成之后，轻工业比重仍然大于重工业。 必须强调的是，美国的产业结构升级是在各产业协调发展的基础上进行的。美国的轻重工业之间，工业与其他产业之间是相互促进、相辅相成的。 而中国其实是经历一个螺旋式发展过程，在经历建国初以重工业为核心的重点建设之后，改革开放20年以来，轻工业得到快速发展，以纺织、家电等行业为代表；如今，随着经济水平的整体提升和产业升级，客观促使高科技重工业进一步升级发展； 党的十六大提出走新型工业化发展道路的新战略，提出“信息化带动工业化”的基本战略思想，走“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路”。 但通过建国初的计划体制建设，中国已具备相当的重工业基础，因此中国新型工业化发展将在有充足的产业基础之上衍生，未来的发展将以体制改革和技改为主，新建为辅。 而在国有、民营和外资企业的竞争结构中，民营企业资产创造能力最强，民营企业进入装备制造业，整合并促进其发展是大势所趋 访谈表明，所有安瑞科高层均认为可以选择流体机械作为安瑞科战略发展的边界； 在回答为什么选择流体机械这一范围方面，大多人表示是“出于包含对现有业务的解释并放大企业发展的空间”而考虑的； 在理解如何在流体机械领域发展方面，不同的人表达了不同的看法： 拓展了燃气机械限制，使企业可以向水、其它气体领域扩张； 有利于开拓生命周期长的产品，可促进企业基业长青； 扩大企业发展边界，从实现企业战略抱负角度有积极的意义； 流体机械是学术概念，市场化概念不强； 流体机械在具体描述企业战略愿景与目标上，仍需要丰富并加强其含义，让集团整体更有方向感； 从新奥集团整体战略考虑，流体机械方面存在不足，集团的发展也要加强对能源机械领域的关注，包括对新能源的利用和开发； 安瑞科集团2002年销售收入达2.14亿元，虽然创造收入的主要来源仍以传统老产品为主，但新产品的对收入的贡献比例逐步加大 2003年，安瑞科产品结构调整进一步显露成效，新产品在外部市场的销售额也取得了一定增长 在石化机的业务结构中，老产品虽有较高的市场地位，但新产品也已经成为主要的利润来源，石化机的产品结构在逐步推进，并取得积极成效 企业的外销能力逐步增强，新产品的外销推动对石化机的未来和安瑞科集团的未来发展都具有至关重要的作用 同时在新老产品共存时期，石化机的设备生产能力仍有进一步提升的空间 可以看到，石化机设备综合利用率为56%，生产能力有很大的提升潜力。 随着石化机新老产品更替的完成，燃气分销商、加气站运营商和运输公司三类客户的重要性将大大提高 传统产品在石化机销售收入中占据主导地位，使得个体运输商在销售收入中占据一半的地位。 CNG和LNG产品的发展将带来对应客户