企业的内部环境分析教材.ppt

企业战略管理Enterprise Strategy Management第三讲：企业的内部环境分析 工商管理学院 毕 少 菲 第三章 企业的内部环境分析 第一节 企业的资源分析 第二节 企业能力的构成 第三节 企业核心竞争能力分析 第四节 企业内部环境分析的方法 第一节 企业的资源分析 第四节 企业内部环境分 析的方法 本章小结 (二)扭转型战略(WO) 当市场机会多，但是企业处于竞争劣势时，企业需要扭转现状。摆脱自己的劣势竞争地位。推荐企业在某一经营领域制定集中战略，以某一个领域为突破口改变现状。如果条件允许，企业应考虑与同行业的其他企业合并。为了减小风险，企业可以进行多样化经营，产品和当前业务相关性大小均可进行。 如果这一切难以奏效，请放弃这块市场。 当机会较多、优势较大的时候，采取增长型战略。企业应 该集中于某单一经营领域，利用自己的优势占领市场。企业可 以选用纵向一体化向自己的上游供应商或下游销售商扩展。企 业可以对少量的相关产品进行多样化的经营，同时利用自己的 优势，拓展市场上的机会。 (一)增长型战略(SO) *企业战略管理 * 学习目的与提要 通过本章的学习，学生应该了解企业资源、企业能力、企业核心能力的概念；理解企业资源分析、企业能力构成、企业核心能力分析的内容；掌握企业内部环境分析的基本方法。本章分四节来学习： 关键概念： 商誉（good-will） 企业的资源（enterprise resource） 企业的能力（enterprise competence） 企业核心能力（the core competence of enterprise） 硬核心能力（the hard core competence） 软核心能力（the soft core competence） 企业的资源是指能够给企业带来竞争优势 的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件， 包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企 业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和 作用。 一、有形资产 二、无形资产 三、人力资源 企业资源的分类 一、有形资产 有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括财务资源和 物质资源，一般可以从企业的财务报表上查到。 1．未分配利润 (一)财务资源 2．股票发行 3．贷款 4．租赁 5．调整应收、应付款项 6．出售资产 (二)物质资源 物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、 厂房、机器设备、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、 库存商品等，是企业的实物资源。 在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。 第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能 否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产 出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。 二、无形资产 资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。 (一)技术资源 技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。 企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。 1．联合开发新技术 2．委托开发 由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过 应用研究和开发研究，直到试制成功，新产品投入市场，一般需较长 的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他 企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力 的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的 研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰 富成熟的科研经验，与