第四章_人力资源战略规划.pptVIP

让人才为企业守候;让人才为企业守候;第四章企业人力资源战略与规划;引例:桑科机械设备制造公司的难题;引例:一个人力资源经理的话;公司常常遇到下面的问题: ■项目谈下来了,没有人会做 ■急急忙忙招聘来的人,却不合格 ■ A好不容易顶了上司的位置,但却找不到有人可以来顶A的位置… ■某个项目做完了,但却不知道如何安置多余的员工 ■ ……. ;;如何思考和看待人力资源问题 案例：手忙脚乱的人力资源经理;－我们需要多少人？ －我们需要什么样的人？ －我们将在什么时候需要他们？ －我们将从什么地方获得这些人才的供给？ －我们将如何获得这些人才？ ;人力资源供应链（人才链）的概念;案例：高速成长势头下的人才规划;保证人力资源供给需要解决三个层面的问题;人力资源供给问题的思考框架;人力资源战略规划的核心任务;华夏基石早期对人力资源规划的描述;第一节 人力资源战略规划概述 ;寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。 人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。 必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。 ;;案例:某汽车公司;3-D Pie Chart;人力资源战略规划内容; 人力资源结构规划 －－是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 目的 －－是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。 ;; 人力资源素质规划 －－是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基础与前提条件。 －－人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。 显性与隐性 ;分析外部环境; －－在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。 ; －－即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构不合理状况，但这种改变必须与其他计划相配合才是最经济、实用的。 ;案例 :通用电器接班人计划;例子:;练习:;素质提升计划;第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法 ;让人才为企业守候（1）;让人才为企业守候（2）; 弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。 人力资源信息应包括 ：个人自然情况；录用资料；教育资料；工资资料；工作执行评价；工作经历；服务与离职资料；工作态度；安全与事故资料；工作或职务情况；工作环境情况；工作或职务的历史资料等等。; 这一步工作与人力资源盘点可以同时进行，人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。 预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及结构上的影响： ; 人力资源供给预测包括两个内容：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。 ; 虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。; 包括制定补充计划、使用计划、培训开发计划、配备计划等。计划中既要有指导性，原则性的政策，又要有可操作的具体措施。