建构新职务薪资制的三大注意事项.docVIP

建构职务薪酬制度的三大注意事项 真正有效的薪酬体系是跟员工讨论出来的，而不是所谓专家背后做出来的　　　　月末或月初，每个员工都会收到一份工资单，上面打印着只有本人才知道的工资数字，对这个数字进行保密，已经成为很多企业内部第一重要的纪律。中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕，近日在“2006中国杰出人力资源管理者年会”上对这种现象提出批评，“薪酬的沟通和解释工作，恰恰是企业薪酬工作的重头戏。每个月发工资对不对都不知道，工作还有什么干头？薪酬管理对企业还有什么贡献？”刘昕说，薪酬本身就是向员工传递信息的，让员工知道企业想强化什么样的行为和什么样的价值观。很多国际知名企业都有专门面向员工的薪酬手册。“领导千万不要害怕跟员工讨论薪酬问题，讨论得越充分，员工就理解得越透彻，最后执行得越好。真正有效的薪酬体系是跟员工讨论出来的，而不是所谓专家背后做出来的，必须让员工知道，当领导的想干什么。”一直致力于企业和组织薪酬研究的刘昕发现，很多企业把薪酬错误地理解为收入分配。刘昕认为，薪酬不仅仅是发钱的问题，薪酬的规律和结果，直接影响员工未来的行为。对员工产生什么样的影响，是薪酬制度最需要解决的问题。刘昕接触过一个强调创新文化的企业，结果却发现，企业的薪酬体系和绩效考核竟然这样结合—犯一次错误扣一次钱。“创新不可能没有失败，如果每一次创新和失败带来的都是工资、奖金被扣，员工为什么要创新？”“领导讲一万遍，都不如员工把薪酬制度读一遍。”刘昕说，员工一看薪酬制度就知道领导想干什么。他曾经研究过很多大型企业的薪酬体系，发现薪酬体系分很多类，具体一分析，别看列了好几十条，其实羞羞答答就是跟两个问题挂钩，行政级别和工龄。“员工一看无非强调行政级别和工龄，当官第一位，第二就是熬，这就是企业文化，说什么创新都无效。”他说，很多人离开企业并不是因为工资低，到另外一个企业也并不是因为工资高，一个员工在一个组织当中的感受，美国人说60％来自上级，20％来自同事，20％来自企业的规章制度。可惜的是，中国很多企业没有重视到这一点，往往把很多不适合当领导的人提拔为领导，结果给员工造成很糟糕的工作感受，结果人才流失了，尤其是技术人才多的业务部门，哪个部门领导管理水平差，哪个部门人才流失的速度就快。刘昕说，很多时候，激励员工需要工作感受和工作氛围，不少企业恰恰忽视了这一点，以为激励员工就是靠钱。“薪酬越简单越好，而不是越复杂越好。”刘昕反复强调。他举例说，有一个IT企业老板，跟他聊天说，原来给员工定的提成比例太高，琢磨了好长时间想出一个数学函数式，通过计算可以把提成降下去。“最后被愚弄的还是领导。员工可能只有高中毕业，但他们明白一个道理，以前卖一台电脑挣100块，现在挣10块，一比较就知道薪酬怎么回事了。” 但无论企业采取哪种形式，都需要一个完善的绩效管理制度的支撑。要想使薪酬制度与员工绩效有效地结合起来，首要的工作是企业要制定好各岗位的绩效奖励计划，并将它们落实下去，然后再通过程序将其体现在员工的薪酬上。这一步是企业薪酬与员工绩效有效结合的基础。其次需要合理地确定各种形式的绩效薪酬的比例或调动的幅度，使其控制在企业的计划预算之内。这一步是企业薪酬与员工绩效成功挂钩的保证。　　以绩效调薪为例，如何在企业的预算范围内，既使调薪幅度体现员工个人的绩效水平，又使其兼顾企业内部薪酬的公平性呢？　　我们可以采用一种简单易行的薪酬管理工具--调薪矩阵。如下表所示。该表的第一列为员工的绩效考核等级分别为S，A，B，C，D；横列为某员工在同一职位薪级范围中所处的位置，分别为低、中、高三级（即1/3分位处以下为低，1/3分位至2/3分位为中，2/3分位以上为高）；8%是公司的调薪预算幅度；X则是绩效调薪差距，X值的确定是通过测算评估得出，当然也会受到企业文化的影响，比如若企业文化崇尚竞争，希望拉大差距，则X相应大些，若企业的文化为中庸，则X相应小些。　　举例而言，C公司的年度调薪幅度预算为8%，通过以各职位平均薪资作依据，结合员工的绩效考核结果进行测算评估，确定X值为2.5%。若某员工的绩效等级为A，而其薪资处于中等水平，则该员工的绩效调薪幅度为8%+2.5%=10.5%。这种方式简单易行，既考虑了员工的绩效考核水平，还兼顾了企业内部薪酬的公平性，因而能够得以广泛使用。　　薪酬制度是企业人力资源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何构建符合企业实际情况卓有成效的薪酬制度，是企业和人力资源从业者必须解决的重要问题。对于我国目前企业而言，薪酬管理还处于探索发展的阶段，面对传统观念的约束和诸多制度的不健全，使得我们在制定薪酬制度时，需要用全面的眼光打量企业的各项制度，进行整合优化，寻找一条适合企业的道路。