组织设计的影响因素相关.ppt

5、授权的原则 重要性原则（敢于把重要的权力下放，信任） 适度原则 权责 一致 级差授权（不能越级授权） 责任的绝对性 明确目标 正确选择下级 控制的必要性 命令的统一性 6、如何有效授权 明确责任 具体指明下属的权限 允许下属参与 通知其他人已授权 构建反馈渠道 信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分授权、奖励绩效 案例 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论通自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。” 几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！” 孙文国接着说：“你说他的一工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……” 请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？ 有效的授权。 [案例] A是某通讯器材公司的总经理，前几年公司发展势头好，盈余多，为了求得进一步的发展，A想在搞好现有业务的同时，着手开辟新业务。为此，A把从事通讯器材营销工作的得力干将B抽调出来，划出2千万元资金，全权委托其从事房地产经营，并对B说，只要有好的项目，资金没问题。一年以后，该公司房地产业务沉淀资金8千万元，使公司流动资金的周转发生严重困难，主营业务的发展受到了很大的影响，公司处于亏损边缘。 请从授权的角度谈谈A的做法有何问题，谁应对此结局负责。 hy:CHP6 思考 在当今社会，授权是一个两难的问题。“一放就乱，一收就死”是管理授权所面临的困境。请你谈一谈该造成该困境的原因。要解决该困境该怎么做 辩论题： 正方：“员工应该服从经理下达给他们的命令及指示，那些不遵守的员工应该受到惩罚” 反方：“员工不应该服从经理下达给他们的命令及指示，那些不遵守的员工不应该受到惩罚” 正规化/规范化 ——组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 高度正规化的工作，员工的自主权较小；相反员工拥有较大的自主权 高度正规化的组织有明确的职位说明书和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序 不同的组织中，正规化程度有很大的差别；及时同一组织内，正规化程度也可能不同 今天的观点——一定程度的正规化是重要的而且是必要的（为了保持一致和控制），但在指导和规范员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了 /inc/wenjian1.asp /inc/xiazai1.asp /News.asp?SortID=41ItemID=141 §4 组织设计的决策 一、组织设计模型（掌握） 二、影响因素（掌握） 环境、战略的影响、技术、组织规模、生命周期、权力等 官僚式结构：职能式结构、分公司式结构 简单式结构： 简单式结构的组织是一种 “扁平式”的组织；通 常只有两三个纵向层次；有一个松散的员工队伍；并且决策是集中的。 一、组织设计模型 有机式组织/柔性组织：无过多标准化规范化的工作和种种管制，对职务的规定具有灵活性和调整性较强的组织 机械式组织：强大组织内部高度的层级结构、职位、 职权、秩序、制度等 根据组织外部不确定性程度 机械式、有机式比较 严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权的决策 高耸的结构 僵化的部门划分 合作（纵向的和横向的，跨职能、跨层级） 不断调