生产运作管理（第三版）第五章生产计划管理.ppt

一、综合计划的分解 综合计划是根据市场需求与生产能力按产品大类编制的生产计划，它忽略了不同产品生产的细节，集中解决合理配置各种可以利用的生产资源以满足市场需求并获得满意的收益。但按产品大类编制的粗略计划无法指导具体的生产活动，因此需要分解： （1）将大类产品的生产总量分解成具体的最终产品的生产数量。 （2）将各期的生产任务(例如年分季、分月)分解成各细分时段的生产顺序及进度(例如季分月、分周)。 二、主生产进度计划的编制 1、主生产进度计划编制的原则 （1）各种产品的产出时间和数量必须满足订货合同的要求，确保100％完成已有订货合同。 （2）经常生产和产量较大的主导产品尽可能均衡安排，使生产相对稳定。 （3）同类产品可安排在一起生产，合理安排生产批量，以简化生产组织，提高工作效率。 （4）各种产品合理搭配，新产品试制均匀安排，力求劳动力与设备负荷均衡。 （5）注意各时期生产的衔接、物料供应、生产技术准备与产品生产进度的协调，必要时以滚动计划方式加以调整。 2、不同生产类型企业的生产进度安排有不同的方法。 （1）成批生产企业的主生产进度安排 月份 7月 8月 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预测 40 40 40 40 50 50 50 50 已订货量 45 20 10 6 2 0 0 0 例4：已知某产品7、8两月各周预测的需求量和已有合同订货量见表5-10，期初库存为60件，每批安排生产量为90件，则可安排主生产进度见表5-11。 表5-10 某产品各周需求量 (单位：件) 周次 期初库存 预测需求 已有合同订货量 扣除需求后剩余 本期安排生产 期末库存 可承诺存货 1 60 40 45 15 —— 15 15 2 15 40 20 －25 90 65 60 3 65 40 10 25 —— 25 4 25 40 6 －15 90 75 82 5 75 50 2 25 —— 25 6 25 50 0 －25 90 65 90 7 65 50 0 15 —— 15 8 15 50 0 －35 90 55 90 表5-11 某产品主生产进度的计算 （单位：件） （1）计算期末库存 期末库存=期初库存－max（预测需求，已有合同订货量）+本期安排生产量 如第1周期末库存=60－45+0=15，期末库存即为下期期初库存。 （2）剩余库存 当初期库存扣除本期需求后的剩余为负数时，即安排生产，按已知条件，每次安排生产批量为90件。本例，第l周扣除需求后剩余为+15件，不安排生产；第二周扣除需求后剩余为－25件，安排生产90件。 （3）可承诺存货 可承诺存货=本期生产量一下次生产前已有合同的订货量 例中，第1周期初库存60件，由于第2周即需安排生产，此前已有合同订货量为45件，故多余15件可承诺订货；第2周生产90件，下次生产(第4周)前已有合同订货量为20+10=30件，故可供承诺存货为60件。 （4）确定轮番生产顺序 如果同期安排生产进度的产品不止一种，则除了考虑各种产品生产进度外，还要确定这些产品轮番生产的顺序。在其他条件相同时，原则上应按边际利润率由大到小排序，取得较好的收益。 （2）大批量生产企业的主生产进度安排 大批量生产的特点是产品品种少，同品种产量大，其生产进度的安排可分成两种情况： 1）市场需求相对稳定，可均匀安排生产，即在相等的时间段内生产量大致相等或逐步小幅递增，做到均衡生产。 2）市场需求波动较大，可在均匀、跟踪、混合三种方式中选择比较适合的方式安排生产进度。 （3）单件小批量生产企业的主生产进度安排 单件小批量生产的特点是产品品种繁多而很少重复生产，其生产进度的安排，可按合同规定的交货期开始往前推算，交货期不仅要考虑产品从投料到产出之间的制造时间，还要包括设计、生产工艺准备、备料的时间。必要时，可根据合同规定的交货期适当考虑少量提前期。 第五节 生产作业计划 生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划。这种具体化表现在将生产计划规定的产品任务在规格、空间、时间等方面进行分解，即在产品方面具体规定到品种、质量、数量；在作业单位方面规定到车间、工段、班组乃至设备；在时间上细化到月、旬、日、时，以保证企业生产计划得到切实可行的落实。 一、大量流水作业生产的生产作业计划 1、大量流水生产的特点 大量流水生产的生产作业计划的关键在于合理地设计好流水线，包括确定流水线的生产节拍、分配流水线上的各工作站负荷、确定产品的生产顺序等。 2、大量流水生产的期量标准 期量标准是为合理地、科学地组织生产活动，在生产数量和生产期限上规定的标准，是编制生产作业计划、组织均衡生产，从而取得良好经济效益的基础与