绩效新薪资设计要对症下药.docVIP

绩效薪酬设计要对症下药 　　 傅雅萍　　美国(爱荷华州)AWU(美国国际大学)大学工商管理硕士，有近13年的人力资源总监、市场部总监等职务管理经验。深圳人力资源研究协会副会长、中国劳动争议网深圳服务中心首席顾问、深圳Handrail管理咨询公司首席顾问。　　傅雅萍在培训中发现，前来听课的企业学员有两类，一类是底子太弱，需要培训师做很多基础的培训工作。另一类是企业已经建立了完整的体系，但他们仍有很多困惑自己没法解决。所以她希望自己能够做一个对企业真正有用的培训师，根据企业所处的不同阶段，提供相应的培训帮助。　　傅雅萍平常做整个HR体系的项目，她也教一些领导情境、主管沟通能力方面的培训，但核心都是围绕绩效和薪酬管理这条主线索。　　企业在绩效考核中常见的问题　　傅雅萍的观点是：“很多企业往往以为薪酬就是激励工具。其实薪酬只是一个结果，过程更重要”。她举了个典型的例子：有的员工在绩效考核结果出来后会问：凭什么我和他干一样的工作得到的绩效考评结果却不同？“只要员工感觉过程是透明、公正的，他对结果自然也就没什么疑问。所以，薪酬设计与绩效考核过程很重要”。　　在薪酬设计与绩效考核过程中，“如果它的考评指标本身就有问题。那么其它的工作都是白做”。怎样才能建立一个科学合理的指标体系呢？她建议企业可以通过建立一个绩效考核指标体系的数据库来解决这个问题。　　如果企业平日没有一个完整的终端信息的纪录，到了要进行绩效考核时所得到的数据就只能是一个估算。那么公司想分析考核结果的时候就会遇到麻烦。　　比如在考核新产品占有率(新产品占有率=(新产品上市实现销售收入/销售总收入)x100%)时，如果新产品上市实现销售收入的终端数据平日不全的话，在新产品销售量不高时，公司想了解产生这种结果的原因到底是什么，是产品本身未能符合终端客户的需求，还是销售环节出现问题时就很难得到一个清晰准确的情报。　　“考核指标的提炼设置并不是一个很难的课题，难在于这些指标数据从何而来，这就是建立数据库的原因”。傅雅萍指出，在建立考核指标数据库时要注意以下几点：1、必须先清晰企业的战略、战略要点、企业的关键成功领域、成功环节是什么；2、要梳理流程，了解已经运行的流程是否被应用人所知道、操作是否得当、有无障碍、冲突；3、流程中的运行规则(制度或操作手册)是否清晰得当；4、要注意监理工作(比如管理台帐)。“企业常见的问题就是没有管理台帐，管理人员都在凭借自己“惊人的记忆力‘回顾业绩’、评估员工”，傅雅说。　　把考核指标体系建立起来以后，傅雅萍说，企业在绩效考核中常见的另一大问题是没有很好地和企业的战略目标和发展阶段相结合。比如现阶段有几个关键职位，HR部门认为留住他们很重要，想给他们高薪，计划给他涨工资，分红、甚至想到了给他一些期权。但当和CEO交谈后，可能发现，此职位两年后在公司将被淡化。傅雅萍认为，象这种情况，只需做一个短期激励计划就可以了。“如果不这样设计就跟企业的战略规划脱节了”。　　赢得CEO对他的支持也很重要。只有CEO支持了，才能带动相关部门来支持他的绩效考核。傅雅萍说，如果企业对赢得老板支持等方面需要帮助的话，她会上门给他们提供辅导，需要的话，会找他们老板谈。但傅雅萍同时指出，学员不应以此为依赖，“这种外力的帮助不应成为重要部分。HR自己在学了以后要有思考，领会了内容了才能真正做好绩效管理”。　　另外，每个企业的管理团队的素质也不同，他们每个人的管理技能、管理经验不同，对绩效考核的把握就不同。有一些管理人员的管理经验不够，对整个绩效环节的把握就不能做得很好。比如，当绩效结果出来后，应怎么跟员工面谈是很多刚当上管理人员的管理者不善于处理的一个问题。 　　在绩效考核的长期培训过程中，傅雅萍发现，许多企业在渴望获得人才的同时，也在用不合适的绩效考核扼杀人才，因此她未来将关注和研究HR成本和知识管理。　　薪酬体系设计要考虑差异性　　傅雅萍认为，在有些行业，薪酬体系的设计一定要考虑该行业的特点。比如制造业的基层工人，公司希望他们多出产量，所以一般采用挑战式指标体系，也就是计件式工资法。　　再比如同是销售人员，薪酬都是采用提成法，但在化工业和房地产业的销售人员的具体提成比例和方法却是不同的。在化工产品行业，由于产品的生命周期很短，需要很快销售出去，所以往往采用的是累加递进比例提成法。但在房地产业，采用的却是固定的提成比例。　　对于市场上同是需要提成的职位但提成比例又不好确定的情况下，许多人往往更看重固定的底薪。这时如果底薪给得太低，可能招不来人。企业可以这样设计薪酬：给销售人员设计五种薪酬级别，由他们自己来任选其中一种薪酬方案。但前提是这几种薪酬方式需要完成的任务额不同。比如最低档的薪酬其底薪可以设为800元，公司对这