绩效新考核中的程序公正跟实现(doc 7).docVIP

绩效考核中的程序公正及实现 一、引言 　　程序公正是近年来管理研究的热点领域，它是指用于决定结果的方法、机制和过程的公正性。绩效考核是对员工的工作行为及结果运用各种科学的方法进行考核和评价的过程，即根据员工的职务说明，应用制定的一定标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。毫无疑问，每个员工都期待一个合法、合理与合情的绩效考核过程，有研究表明，绩效考核的程序公正甚至重于结果公正。然而，绩效考核过程应该如何做才能让员工认为是合法、合理与合情呢?本文试图对浙江J集团公司绩效考核的调查进行分析，并提出绩效考核中实现程序公正的途径。 　　二、调查与分析 　　浙江J集团公司成立于1984年，是一家以房地产开发、进出口贸易和物流为主营业务的公司。公司坚持以内外贸易为基础，积极投入房地产开发、投资控股、物资租赁等领域，所属房地产公司项目遍布北京、江苏、安徽、湖南及省内杭州、嘉兴、绍兴等地，已建成的商品房面积达60余万平方米，物流业务为国内50强，外贸业务2004年营业额约为20亿元。目前，该公司有员工190多人，年销售额在110亿元左右。 　　2002年公司成立人力资源部，2004年开始实行绩效管理，2005年底按照惯例实行了年终绩效考核，根据考核结果发放年终奖励并调整了部分岗位，2006年初该公司有3位中层管理人员辞职，另有业务骨干10多人跳槽，公司员工满意感普遍下降。笔者对绩效考核后员工工资水平和未实行绩效考核时员工的工资水平进行统计分析发现两者之间在工资离散程度上并没有明显差异，就是说对考核结果员工是能够接受的，绩效考核效果不佳的主要原因在于考核过程及考核本身存在的问题，既绩效考核出现了程序不公正。笔者对该公司选取的35名员工进行了访谈，并对访谈结果进行了整理分析。 　　从访谈结果来看，J集团公司的绩效考核过程的公正性问题比较突出，主要表现在以下几点: 　　（1）考核内容设置不合理。大部分被访谈者认为在绩效管理过程中员工都不很清楚他的工作目标，因此，考核标准很模糊。由于不了解自己的工作目标，很多员工认为绩效考核的指标是集团公司领导和人力资源管理者拍拍脑袋就冒出来的，程序公正显然没有到位。由于公司正处在发展阶段，公司不断设立临时性岗位，这些临时性岗位的职责和权利模糊，考核项目与实际状况有较大出入。J集团公司的主要业务包括物流、房地产开发和对外贸易，由于涉及到不同行业，绩效考核缺乏统一有效的标准。在绩效考核过程中，由于没有考虑到不同岗位的特点，不同岗位的管理人员在考核内容上内容较为雷同。另外，对管理人员的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核项目。 　　（2）企业内部缺乏有效的沟通。一是考核指标的设计没有经过全体员工的参与讨论，较多的由行政领导和人事部门根据经验设置，而该集团公司由于岗位繁多，导致考核指标与岗位实际脱节。二是考核期间缺乏有效沟通，考核对象对考核的认识不足，导致有些员工认真执行了考核，有的则敷衍了事，有员工反映考核期间向公司反馈考核意见时，人力资源部对投诉的人仅进行一番劝说，不了了之，没有按照正常的渠道提出复议申请。三是绝大多数被考核的员工认为管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题，仅仅把绩效考核当作一种管理员工的工具，员工是被动接受绩效考核的，在绩效考评过程之后，很少有反馈。有些主管仅仅将考核得分告知下属，其它情况无可奉告，有些主管不将真实结果告知下属，以免引起不必要的心理负担和舆论猜测，其结果是越隐瞒，员工越觉得有猫腻。 　　（3）对考核者公正性的怀疑。由于J集团公司对员工的绩效考核中上级对下级考核的权重系数最大，因而上级的印象成为决定考核结果的重要因素。有不少访谈者认为大部份的考核由主管完成，有些主管可能会滥用绩效考核的职权，对于亲信或有助于巩固个人地位的自己人给予偏高的考核结果，而对于可能损及个人利益的部属则挟怨报复。 　　（4）员工印象管理能力干扰了绩效考核结果。员工印象管理指受评者的同事在绩效考核期间表现出让主管产生良好印象的行为。绩效考核应该着重对员工工作能力、工作态度以及工作业绩进行考核。但是，某些员工由于印象管理能力较强，让主管产生了较好的印象，因而得分较高，而有些实际业绩较好的员工则由于不注重印象管理，得分较低。比较突出的现象是有的员工外向些，喜欢把自己做的情况向管理者汇报，给管理者的印象就好些，考核分数也就高，考核主观性较强。 　　（5）人力资源部门的独立性不强。在J集团公司的组织结构中，人力资源部门是属于集团公司办公室的下属机构。该集团公司的办公室又属于公司三位行政副总中的一位管辖。由于办公室属于内勤岗位，该公司主要业务为外贸和房地产业务，考核对象存在轻视内勤行政员工的心态，认为他们对公司没什么“实际性贡献”。因此，人力资源部门员工并没有受到员工的重视