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改善劳务分包模式、加强总包管理对工程管理的促进 摘要 随着建筑业迅猛发展的态势，工程管理在整个建筑工程中的重要性不言而喻，好的工程管理能够节约能源，降低成本增加收益。在工程管理中的一个重要的管理环节，即对劳务层的管理，直接的说就是如何正确高效的管理一线生产工人。在我国，建筑劳务分包模式一般分为两种，即总分包模式和劳务分包模式，这两种模式各有利弊，如能有一种新的分包模式能够权衡这些利弊，必能够为施工企业带来更大的效益，本文意在论证新的模式对工程管理的促进。 关键词 工程管理 新模式 履约能力 目前，我国工业与民用房屋建筑施工中总包单位对于劳务的管理常借助于劳务公司，在分包模式上常用两种模式即大包模式和包清工模式。 大包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式，在这种模式下，总承包商将整个结构工程，包括材料（除几种主要材料如钢筋，木材和混凝土之外的材料）和人工整体承包给分包商，合同的模式一般为总价加变更合同，分包商根据总包商提供的图纸报价，分包商价格中含有所有除总包商提供的主要材料以外的各种费用。该种模式分包商有完整的管理架构，有完整的管理人员配备班子，承担相应的管理，工期，质量，安全等各方面的责任。此种模式对于总包商是风险较小的一种模式，在施工过程中总分包商之间的工作界面的界定，对分包的日常管理，合同结算等也都比较容易。这是在国内以往施工的工程中采用的比较常见一种模式，在此种模式下的总承包单位基本处于监管和督促地位。 包清工模式中分包仍然有相对完善的管理机构，但是相对大包模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，管理人员配备到班组这个级别，而总承包商提供所有的材料、机械和工具，分包商和总包商之间的结算方式采用计件乘以单价进行结算（不易计件的采用点工）。在这种方式下，对于总承包商的管理要求更高，配备人员要充足，需要无缝隙管理。在大包模式中，分包商对于自己所承包的工作内容负有各个方面的责任，但是在清包的模式下，分包承担的责任要小的多，相应的总包方承担的责任与风险将大大提高，管理上就要更广更细。 以上两种模式虽在国内较为广泛被使用，但是也有其本身的缺陷: 大包模式下，经常出现总包对工程的控制力较弱，难以对工程的质量、进度、安全等进行有效的控制。这种承包模式，总包单位一般在项目上配备的管理人员较少，管理层次较浅，基本上只管到分包的工长一级，很难到达一线。如果总包管理人员去现场检查发现存在问题，只能给分包发整改通知单，然后逐级去落实，过程复杂漫长，效率低下，效果非常不理想。究其原因，不难发现造成这种情况的根源是总包的管理人员指挥不动一线的工人。另外，近两年随着中国建筑市场的井喷，导致全国劳动力严重不足，总包接到工程项目以后直接大包给劳务公司，但劳务公司的自有工人（所谓的合同工）已经不能满足需要，只好又将工程肢解分包出去，如此便造成了大量“包工头”挂靠分包的现象，或者更甚者直接再将工程整体分包出去，变成了二道贩子。此时，工程现场的管理就变得非常复杂，总包对项目工程基本处于全面失控状态。一些“包工头”正是看到了这一弱点，经常自己拿到工程款后玩消失，一线工人的工资得不到保障，工人们就聚集起来向总包讨要，甚至到政府去闹事，弄得总包非常被动。更可怕的是，在这种模式下，总包方根本控制不了进场工人的数量，只能看着工程一天一天拖下去，干着急。至于进场工人的技术水平那只能听之任之了。所以这种分包模式无形中加大了工程的潜在风险，质量、安全、工期根本没有任何保障，对外损失的是总包企业的形象和信誉，对内损失的是总包企业的直接经济利益。 在清包模式下，相对而言可以避免很多不必要的风险，但对总包项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，因为此模式下对于工作安排的责任主要是在总包方，所有的工作计划和安排都需要总包来进行，这对于总包的工程管理水平要求相对就比较高，如果管理不善就容易造成窝工、效率底下，最终导致亏损。目前，建筑市场发展迅猛，总包的产值每年成倍或几倍的增长，可管理人员的数量和质量远远跟不上发展需要，这种模式显然已不能满足发展的需要。经调查发现国内较大的总包企业现在采用这种分包模式的越来越少。 针对以上两种劳务分包模式的缺陷，为了更好的提高总包履约能力，加强总包管理，服务好业主，打造合格满意工程，我们可尝试采用介乎于这两种模式之间的新的模式，即我们采用大包模式，但又要从劳务分包中机动的抽取一定数量的工人作为项目直管，或者分包人员不足时总包机动的引进一些新的劳务工人，但劳务费用仍然由分包单位承担。这种新的模式能够更好的发挥总包管理优势，增加总包管理的机动灵活性，既可以转嫁风险又可以变被动为主动。这种模式对总包而言只是在原有项目管理体系上再增设一个劳务班组管理部门，相对其他模式可以起到小的投入带来大的回报的作