有效项目计划和控制.ppt

有效的项目计划与控制 引例：T13项目 项目概述： 针对日渐残酷的市场竞争，公司为了增强竞争力，丰富公司产品线，公司决定在T平台上全新开发一款多功能城市越野车，代号：T13，T13产品底盘沿用T11，轴距2600mm。 项目的主要矛盾：用有限的资源有限的费用，在合适的时间上市合适的车型。 竞争车型：VW Touran Toyota Corolla Verso等 项目研发目标： 满足欧4排放标准，针对北美市场的全球市场 项目预算： 3亿 项目周期： 3年（2006年6月1日到2009年5月31日） 生产纲领： 10万台 3班300天 质量目标： Audit 整车目标1.5 主要内容 一 认识项目计划与控制 二 项目执行力 三 项目目标管理 四 项目的费用管理 一 认识项目计划与控制 1. 项目计划与控制过程概览 2. 项目计划与控制的概念 3. 项目计划与控制的内容 4. 项目计划与控制的层次 1. 项目计划与控制过程概览 2. 项目的计划与控制的概念 什么是计划？ 什么是控制？ 3. 项目计划与控制的内容 项目管理中的所有问题都需要有效计划与控制！ 4. 项目计划与控制的层次 从总项目到子项目 层层需要计划与控制！ 二 项目执行力 现象： 计划与实施——两层分离——执行力 缺失的表现。 1. 项目执行力缺失的种种现象 1.1 对执行的偏差缺乏敏感性 某些项目管理者对执行力的态度：对偏差无感觉 1.2 不注重细节，不追求完美 一个做事不追求完美的人，是很难成功的，而要做事完美，应必须注重细节。 案例：韩国三星的崛起 从负债170亿美圆到成为全球最大的内存芯片制造商，显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。对三星最有影响的是三星集团董事长李建熙。 1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。经过5年研究，他作出判断：三星电子癌症后期、三星重工营养不良、三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物产……。 李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老板做事就非常完美，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是，韩国三星拼命打电话来催，“快一点、快一点、尽量快一点。”那我们就顾不得品质了。 李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从明天开始，哪怕只做一台产品，都把它做好。” 1.3 不善于在自己职责范围内处理一切问题 执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，所有项目相关者都应担负起相应责任。这是执行力的基本要求。 1.4 不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准 案例：某项目制定了一整套计划、规章制度和标准。但项目管理过程恰恰显得紊乱，公司决定更换项目经理。新任项目经理到任后，未改变原有计划和规章制度，也未调整人员，而只是提出了一个要求：将已有计划和制度坚定不移地执行下去，结果不到一个月时间，项目走向正规。 该项目经理的绝招是什么？执行！无条件地执行！ 1.5 “差不多就行” 1.6 “这里没有科学” 1.7 “走一步看一步吧” …… 2. 何谓项目执行？ 什么是执行？ “就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。” “执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作。”‘（模糊概念） 执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是项目能否实现预定目标的决定性因素。 它不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的系统化方式。 执行是项目管理者在项目实施过程中最基本的常态。 如何落实计划？ 为了更好地理解执行的含义和要求，请你 记住： 执行是一门学问，它是计划的一个内在组成部分； 执行是项目经理的主要工作； 执行应当成为一个项目文化中的核心元素。 执行是一门学问 执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不等于战术。 执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。 执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。 执行在于三个核心元素： 人员：在战略和实施之间建立联系； 战略：将人员与实施结合起来； 实施：在战略和人员之间建立联系。 执行是项目经理的主要工作 误区：“项目经理不应该去从事具体的工作。”“你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，将那些无聊的工作交给你的手下。” 这样的经理是每个人都向往的！ 对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项目经理必须全身心地投入到项目的实施