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資訊科技與組織的競爭策略理論 本章大綱 第一節 品質優勢導向的競爭策略：全面品質管理 第二節 流程優勢導向的競爭策略：企業流程再造 第三節 資源優勢導向的競爭策略：資源基礎理論與核心能力理論 第四節 知識與創新優勢導向的競爭策略：學習型組織理論與知識管理 第五節 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略：網路型虛擬組織 第六節 市場競爭力優勢導向的競爭策略：波特的競爭力模式 本章大綱（續） 第七節 策略聯盟優勢導向的競爭策略：策略聯盟理論 第八節 顧客關係優勢導向的競爭策略：顧客關係管理 第九節 各種不同競爭策略組合的選擇 附錄5-A 組織競爭優勢可維持的主要因素 圖5-1 組織依內、外部導向不同的競爭優勢策略 　 表5-1 企業的競爭策略理論與主要競爭力來源 品質優勢導向的競爭策略 何謂TQM 整合、全面性的組織管理哲學。 全民動員的活動。 持續且不斷的長期承諾。 是漸進式演化學習性的改善。 以流程非以產品為改善標的。 重點在事前預防錯誤而非事後檢驗。 企業TQM的核心議題與架構 有願景的領導(Visionary Leadership)。 提供一個良好的TQM管理環境(Management Infrastructure Sophistication)。 有效率的流程管理設計(Process Management Efficacy)。 所有相關人員的參與(Stakeholder Participation)。 品質的衡量。 不斷的品質改善。 員工與顧客滿意度。 圖5-2 TQM的主要模式架構 IT與TQM 品管資料的蒐集（事實基礎的管理）。 改善產品的設計。 增加產品的精密性。 減少週期時間。 瞭解顧客的需求、提升設計品質。 支援與供應商的協商合作。 強化員工的工作能力。 企業流程再造(BPR) 所謂的BPR指的是：對企業流程徹底地重新思考或革命性的、劇烈的、大幅度的重新設計，其目的在大幅度地改善品質、成本、速度及顧客服務等績效指標，其可對單一流程、數個流程或公司全面進行(Hammer, 1990; Kettinger et al., 1997)。 為何要BPR 不同的技術背景有不同的流程設計 用新的IT架設在過時老舊沒有效率的流程上，IT產生的效率很小 傳統MIS開發人員遵從使用者作法的迷思 為何要BPR（續） 傳統功能導向流程分工的問題 各功能相互獨立無法提供整合資訊。 各功能的設計目的在於本身的職責方便，非著眼於流程的效率。 功能獨立對於產品服務提供的品質優劣無法追蹤責任。 功能獨立無法相互協調合作（左手不知右手在做什麼。 BPR的主要改革特點 挑戰的觀念(Challenging)。 盡量剔除(Eliminating)。 扁平化(Flattening)。 簡單化(Simplifying)。 標準化(Standardizing)。 平行化(Paralleling)。 強化(Empowering)。 資訊化(Informating)。 BPR的主要改革特點（續） 監督(Monitoring)與回饋。 夥伴化(Partnering)。 委外化(Outsourcing)。 預先化(Prescheduling)。 BPR的進行步驟 瞭解顧客與市場。 選出一些重要的核心流程。 評估分析這些流程的重要性與可行性。 選出需要再造的流程。 發展BPR的願景。 重新設計流程。 溝通及驗證新流程設計的正確性。 導入新流程。 評估結果。 監視及調整。 BPR的關鍵成功因素 變革管理的因素(Factors for Change-Management)：包括思考員工的抗拒、權力鬥爭、認知、鼓勵、訓練等變革管理的問題。 資訊科技的技能因素(Factors for IT Competence)：包括思考IT的基礎設施的品質、IT人員的技能與有否參與等問題。 專案規劃的因素(Factors for Project Planning)：包括思考專案與組織目標的整合、有無BPR的願景、資源是否充裕、推動團隊的能力及外部顧問的支援等問題。 BPR的關鍵成功因素（續） 管理階層的支持因素(Factors for Management Support)：包括CEO的價值觀、認知、參與、支持及宣揚等問題。 流程範圍的確定因素(Factors for Process Delineation)：包括思考BPR有無清楚的KPI、範圍大小是否適當、有無流程負責人及改革強度夠不夠大等問題。 專案管理的因素(Factors for Project Management)：包括思考與其他單位的溝通、有無利用BPR導入方法論、時程控制、及KPI的評估等問題。 資源基礎理論 圖5-4 RBT的基本模式架構 圖5-5 影響企業取得持續