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在价值链分析中，我们可以从四个方面利用IT： （1）把IT应用在价值活动本身的运作上， 如将生产线上的工序或生产机械电脑 化，以增加效率及降低成本。 （2）把IT应用在价值活动之间的联系。如 利用远程通讯技术来联系生产点和分 销中心。 （3）利用IT来支持和管理各种价值活动。 （4）利用IT来整合供方和买方的价值链。 4、策略方案产生器 该产生器是一种用来确定策略信息系统发展机会的工具，该方案产生器帮助对准三个策略目标（供货方、顾客和竞争对手），然后利用策略导向（独特性、成本、创新、增长、联盟）击中目标。 如：采用“低成本”策略来对付竞争对手 采用“独特性”策略来吸引顾客 采用“联盟”策略来与供货方建立共赢机 制 ●操作基准：着眼于相对成本位置来增加产品的 独特性，可能涉及不同职能领域。 例：要衡量产品设计的效率，就要分析工程设 计职能。 ●管理基准：分析的对象是支援职能。 例：人力资源管理、后勤及订单。 竞争基准方法包括五个基本步骤： （1）决定哪项职能需要进行基准比较 （2）选择经营业绩最佳的公司（竞争或竞争对 手） （3）收集及分析数据，确定出公司的经营业绩、 过程及实际操作与基准指标的差距。 （4）建立公司的经营目标，以赶上或超过基准 指标。 （5）落实计划以补足差距并监控成效。 例：施乐公司分析竞争对手数据，发现对手的销售价才等于自己的成本。通过对价值链重新计划，降低了50%的成本，开发周期缩短25%，又重新赢回市场。 ●注意：此方法的前提是应有对方的数据，这恐怕是比较困难的，特别应用于服务行业比用于产品制造业更难。 ★波士顿顾问团矩阵（用于SWOT分析时第二步 环境分析中用） 通过一个矩阵来描述公司各种产品不同的优势。 （1）它可帮助一些公司确定哪些商业项目应该 继续发展，哪些项目应该抽出投资。 （2）它较适用于公司的策略决策中，这种矩阵 也能帮助公司决定在一个特定的商业领域 中是否需要不同的产品。 （3）它也被生产多种产品的公司用来作产品组 合分析。 高 低 高 低 市场增长率 市场占有率 明星 问题 金牛 瘦狗 例如：甲公司生产A、B、C、D四种产品，A、B、C、D产品市场增长率分别为本11%、12%、6%、3%。而甲公司这四种产品的年销售额分别为10、20、15、5，乙公司这四种产品的年销售额分别为5、30、5、10（百万元）。 依上述资料，根据BCG方法我们得到甲公司A、B、C、D四种产品的业务组合如下： 市场增长率 市场占有率 明星 A 问题 B 金牛 C 瘦狗 D 10% 1 高 高 低 低 市场增长率 市场占有率 11%10% 高 10/5=21 高 12%10% 高 20/30=0.671 低 6%10% 低 15/5=31 高 3%10% 低 5/10=0.51 低 一个公司若拥有较多“金牛”及“明星”类产品，只有一些“问题”（新产品）类及少数不可避免的“瘦狗”（稀微）类产品，这种产品结构即是具有较强竞争力的产品组合。 　　市场增长率＝（今年整体市场—去年整体市 场）/去年整体市场 相对市场占有率＝销售收入 /竞争对手的销 售收入 ★行业吸引力—业务实力矩阵（用于SWOT分析 中第二步环境分析时用） 整个行业的吸引力由一组重要的外在因素来确定，如市场规模、市场增长率、竞争结构、 行业利润率、技术、通货膨胀、规章制度、社会因素、环境因素、政治因素和法律因素等，