物料需求计划(MRP).pptVIP

* 可以看出ERP几乎涵盖了企业的所有业务，因此ERP成为企业信息化的代名词。 * 乘热气球问路的故事。企业要明确自己到底要解决的问题，并明确ERP到底能带来什么。 * 热气球和农夫的理论。 弄清ERP和信息化不是万能药 * 虽然信息化要耗费大量的人力物力和财力，企业不可把全部希望寄托在信息化上。但如实施的好，应可达到以上目标。 * ERP在中国市场的作用，更多地倾向于财务。如山西煤老板上ERP，如首钢上MES系统。 企业不上ERP是死，上ERP也是死。 * 高层领导的重视，一把手工程，国企和私企实施起来的难易对比，首钢与天津钢管对比。 * Practice –SCOR ，实施信息化需要第三方的介入。好比装修，装修方不懂，工程队又肯定会从利益最大化来考虑，因此需要有工程监理。企业肯定希望功能越全，对自己改变越小越好，软件公司肯定希望自己工作量越小，资金越多越好，所以没有一个可参考的标准，SCOR是第三方的供应链标准，在国外有较好应用，但国内情况又和国外不同，所以国内企业实施信息化的成功案例极少。 实施MRPII /ERP给企业带来的收益 任何企业在决定实施MRPII /ERP前都必须了解它能解决什么问题，能给企业带来什么收益。而不应当对MRPII /ERP系统有不切实际的幻想，期望MRPII /ERP能解决企业的所有重大问题。所以，必须首先明确MRPII /ERP能够直接解决的问题和不能解决的问题。 MRPII /ERP系统能解决的问题 MRPII /ERP所解决的主要是企业的生产效率问题： 库存积压； 资金占用多； 生产周期长； 交货期长； 生产计划编制方面的问题； 均衡生产问题； 短缺与配套问题； 成本控制问题； MRPII /ERP系统不能解决的问题 企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是MRPII系统可以解决的。 因此，如果一个企业面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施MRPII来解决的。 实施MRPII /ERP系统可能带来的收益 库存下降：10%--20%； 拖期交货减少：80%； 采购提前期缩短：50%； 停工待料减少：60%； 管理人员减少：10%； 生产能力提高：10%----15%； 改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。 制造成本降低：12%； 实施MRPII /ERP的主要内容 实施一个MRPII /ERP系统涉及以下内容：确定目标、成立组织、培训宣传、专家指导、实施软件和硬件系统、数据准备、模拟运行和系统切换、正式使用、运行评估。 MRPII/ERP实施的困难性： 完全打乱现有管理制度 投资周期长，回报期长 人力资源贫乏 企业文化和观念落后，心理准备差 MRPII/ERP成功实施的关键因素 高层领导的重视与直接支持； 不能把实施MRPII当作纯技术问题，它涉及到管理思想、模式的变革； 重视系统分析，使实施的MRPII真正切合企业实际； 加强基础管理工作，特别是要保证有一套完整准确的基础数据：BOM、工艺路线、定额、工作中心数据等； 真正作到管理上的集成：理顺业务流程、明确有关管理人员在MRPII中的作用； 加强培训工作：MRPII思想的培训、系统功能与操作培训、计算机基础知识培训等； 实施ERP的5“P”： Process ——业务流程改造 People ——人力资源和组织 Practice——业务行为规范 Products——信息产品支持 Partnership——选择合作伙伴 * * MRP承接主生产计划得信息，同时考虑库存和BOM制定零部件的生产计划和采购计划。 因此MRP是企业生产管理的核心，是本书的重点。 对于企业来讲，物料供给是必须保证的，物料不能及时供给就直接决定了不能按时交付产品。由于库存会产生成本，因此如何以较低的库存成本来保障供给是企业MRP管理的目标。 * 上一章用很多方法来控制库存，但都是针对独立需求的库存而言的，对独立需求的库存采用的是订货点法来控制，即库存降低到一定位置就要提前做订货的工作。 用订货点法是否适合控制相关需求库存呢？ * 此图说明采用订货点法管理零部件和原材料将形成“块装”需求，不能满足产品的生产需求。 这是由于订货点法控制产品库存的同时导致了零部件的需求变成非连续即块状的需求，而零部件非连续的需求将导致原材料变成更加非连续既块状的需求，最终导致使用订货点法控制相关需求没有意义。 * 既订货点法不能解决相关需求的管理问题，那么对于零部件和原材料这类相关需求应如何处理呢？ 采用MRP方法来处理，即零部件需求的数量和时间由产品需求推出，原材料需求又由零部件需求推出。 参见两个装配的动画，各零件的需求是由上一级别的物料数量所确