通用技术集团发展策略.ppt

整合集团内部的支撑系统，提高集团的信息使用效率 信息管理状况及未来需求调查： 1 2 3 集团目前的信息管理系统 整合的信息管理系统 集团现有信息管理基础调查 信息使用需求调查 平台整合 组织IT公司，完成集团信息管理平台的建设 对集团现有信息库进行全面整合 信息使用 系统维护由集团统一完成 信息使用分级受权，部分信息实行有偿转让 强化信息的分析和提炼 各业务板块共享集团电子商务平台 整合工作从2002年下半年开始，6个月内完成平台搭建，12个月内实行集团信息管理和使用的全面改革 6 规范集团的内部控制系统，保证集团经营健康高效发展 授权体系 汇报体系 财务管理 人事管理 投资管理 风险监控 明确各级管理部门和业务部门的授权范围 明确各级部门承担的职责和业务，实行权责挂钩 简化决策流程 与集团内部的组织和流程相配合，建设集团内部的汇报体系 制订明确严格的财务管理制度 强化预算管理，加强成本控制 制订集团的人力资源管理办法，保证人才得到合理利用 配合激励制度建设，建立人才的招聘、培训、升迁、激励和离职制度 规范投资管理流程，加强投资决策的科学性 制订集团风险控制体系，量化集团各项业务风险 制订风险防范方法，降低集团经营风险 调整风险监控流程，变事后补救为事先防范 在新的业务组织完成后1个月内完成集团内部控制系统的初步搭建工作，到2002年底建立初步健全的内部管理体系，并用2年左右的设计优化内部控制体系 时间安排 7 加强集团企业文化宣传，促进战略改革的实施 通用技术集团企业文化 团结协作 创造价值 增值服务 开拓创新 以人为本 诚实信用 1 2 3 集团的广泛宣传 高层的积极推进 配套奖惩措施的实施 新的集团企业文化 8 作为一个大项目，集团战略实施工作可以分四个阶段和六个模块来操作 项目管理、公关宣传和进度跟踪评估体系 项目管理和进度跟踪评估体系 对内对外公关宣传 人员培训 做好前期准备 常董会和党组做出最终决议 与主要的二级子公司的领导沟通，取得一致 与中央和有关政府部门沟通，取得支持 组建内部项目小组 细化战略实施方案，制定项目小组工作计划 进行业务重组 宣布集团业务组织调整方案 进行集团业务组织调整 设立金融事业本部 调整贸易和医药领域的业务组织 撤消多元化三个公司等等 进行管理职能重组 调整总部职能部门，加强总部功能 削减二级单位职能部门，精兵简政 提升业务和内部管理水平 各业务单元开始详细的业务、财务和投资预算以及中长期规划 业务和管理流程重新设计 内部管理提升工作全面展开 CRM试点工作 风险管理工作 管理报表体系 电脑平台建设 薪酬改革 持续创新 全系统在试点的基础上开展持续改进运动 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 1 2 3 4 5 6 向标杆学习、缔造下一个管理最佳实践！交流QQ：870886727 * * 未来京外机构原则上由集团各业务板块自行设置和处理 来源：罗兰?贝格建议 集团京外组织机构 ‘招标事业部’ ‘工业机械公司’ ‘一般商品公司’ ‘医药公司’ 地方分支机构1 （比如贵阳） 地方分支机构2 （比如沈阳） 地方分支机构5 （比如大连） 地方分支机构7 （比如海南） 地方分支机构3 （比如西安） 地方分支机构4 （比如重庆） 地方分支机构6 （比如上海） C5. 集团内部治理结构和纵向管理分工 为配合战略和组织重组，对集团层面治理结构作适当调整 建议改变集团的董事会人员构成 董事会人员构成要适当调整，以提高决策的科学性和工作效率 建议常董会调整下属“专业委员会”，一方面加强股东利益代表功能，另一方面增强外部专家咨询功能 新设“薪酬委员会”和“战略咨询委员会”，为常董会直属专业委员会，其成员大部分应为外部专家， 以增强常董会股东利益代表功能，同时发挥外部专家中立咨询作用 撤销现有的“战略委员会”，其工作划归”集团发展策划部“负责 撤销现有的“预算委员会”，集团的年度预算工作今后在集团总经理直接领导和集团企管总部牵头下进行，预算提交集团常董会审议批准 保留现有的“投资委员会”，但调整其人员构成，特别是要增加外部高级投资咨询专家的席位，使集团投资委员会的决策建立在充分听取内外部专家意见的基础上，更具有科学性 撤销现有的 “监控委员会”；集团内部风险管理监控工作划归集团新设的“风险管理总部” 负责 适当扩充集团经营领导班子规模，以适应集团新的发展战略和组织框架 新增的集团经营领导班子成员应负责各核心业务领域及其下属业务板块发展、总部主要管理职能部门以及海外地区市场开拓 集团层面未来的治理结构 战略咨询委员会 集团常董事 集团董事会 集团经营领导班子 集团总部职能部门；二级业务子公司和事业部；海外机构等 薪酬委员会 投资委员会 建议 在对二级子公司建立规范治理结构的同时