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企业业绩评价指标体系构建探析 摘要在企业竞争更加激烈的今天，越来越多的企业开始 从传统的财务管理理念转到价值管理理念。而VBM作为一种 价值管理理念，开辟了一个全新的视角，它不仅对企业管理 模式和财务控制流程产生根本性变革，也将对财务管理理论 体系产生重大影响。鉴于此，本文试图从VBM的视角，构建 基于VBM的企业业绩评价指标体系。 关键词VBM业绩评价体系价值创造 中图分类号：F275文献标识码：A 从世界范围来看，企业业绩评价的发展大致可以分为三 阶段：服务于成本控制的阶段（19世纪初-20世纪初）、服 务于财务收益的阶段（20世纪初-20世纪90年代）、服务 于战略管理的阶段和服务于价值创造（或称基于VBM） 的 阶段（20世纪90年代至今）。在第一阶段，企业业绩评价是 以成本考核为核心的，主要分析成本控制状况，即标准成本 的执行和差异结果的分析。在第二阶段，大多数企业是以净 资产收益率等财务指标为中心进行业绩评价的，这些指标 基本可以满足当时企业管理的需要。 随着信息时代的来临，企业经营环境的变革，传统的财 务指标已经不能满足新形势下企业发展的要求，在这种情况 下，业绩评价的发展进入到第三阶段。在这一阶段，一些专 家学者从价值创造或者基于价值的管理(VBM)的角度研究 业绩评价方法，他们认为一个公司选择的业绩衡量方法必 须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创 造这个目标。业绩衡量不仅仅要反映捕捉事后信息的财务结 果，事实上，它应该帮着管理者做出好的决策。”基于价值 的管理(VBM)本身就吸取了很多服务于战略的业绩评价模 式的优点，特别是考虑到非财务指标的优点。因此，基于VBM 的业绩评价模式是业绩评价理论和实践的发展趋势。 一、基于VBM的企业业绩评价体系的构建思路 从价值创造的角度出发。 理想的业绩评价体系应该在对企业业绩进行科学评价 的同时，在企业中推行一种创造价值的企业价值观。企业创 造价值的过程就是企业价值增值的过程。所以，从价值创造 角度出发的业绩评价体系有利于企业价值最大化这一目标 的实现，有利于管理层将公司的全局目标、管理流程、企业 文化和分析技术进行很好地整合，为企业最大限度地创造价 值。结合企业价值链的观点，企业价值创造分为价值发现、 价值分析、价值评价、价值分配四个过程。在价值发现阶段, 管理者挖掘企业创造价值的机会，而通过价值分析和价值评 价，进一步分析价值增值的具体驱动因素，最后，按照价值 创造者的贡献程度将价值增值进行价值分配。这就构成了企 业的一条完整的价值链。 （二） 以平衡计分卡作为评价体系的基本框架。 平衡计分卡（BSC）是一种综合性业绩评价体系，该体 系在西方企业界应用广泛。根据1998年的一项调查估计，《财 富》杂志所评选的1000家企业中约有60%左右的企业运用了 BSC作为企业经营业绩的评估体系。平衡计分卡是一个综合 评价企业长期战略目标的业绩-评价体系，通过一系列的财 务和非财务指标，帮助企业记录和沟通战略，同时帮助员工 理解和支持企业的发展战略。 基于VBM的企业业绩评价体系中引入BSC为总体框架， 有利于将企业进行战略管理，实现企业的长期战略目标。这 是因为BSC由四个部分组成，分别为财务、客户、内部经营 过程、学习与成长。其中，客户、学习与成长这两部分就是 企业发展战略的体现，有利于企业的长期发展。BSC这四个 维度之间存在内在的因果关系，因果链是：学习与成长一一 内部流程一一顾客一一财务，其中，学习与成长是核心，内 部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。 （三） 以经济增加值作为财务方面的核心指标。 VBM的目标就是为企业创造价值，所以，就需要一些具 体的指标来衡量企业所创造价值的大小。目前实务界和学术 界比较常用的价值计量指标主要有经济利润（EP）、股东增 加值（SVA）、经济增加值（EVA）、股东总收益（TSR）、企业 增加值（EV+）等。这些指标的计算方法都不同，但目的都 是为了衡量企业价值。将EVA作为基于VBM的企业业绩评价 体系财务方面的核心指标，是因为EVA能够弥补传统业绩评 价体系的不足，最重要的是，EVA与企业价值增值的目标具 有高度的统一性。以EVA作为财务层面的核心指标，可以突 出企业价值（或股东财富）最大化的目标导向，建立起企业 战略、各项业务活动同企业价值之间的联系。 （四）将寻找价值驱动因素作为业绩评价体系的核心内 容。 价值驱动因素是对企业价值最大化概念的具体化，它存 在于企业的产品开发、生产、营销、人力资源管理等各个职 能部门。价值驱动因素是连接企业价值最大化这一企业终极 目标和日常经营管理活动的桥梁。所以，价值驱动要素的识 别就是寻找企业创造价值的具体方式。在企业确定价值最大 化的目标后，将目标进行层层分解