课件：供应链管理供应链管理理论.pptVIP

* 供应链所拥有的生产能力越大，供应链的反应能力就越强。 日本的7-11公司 - 提供早餐、午餐及晚餐食品； - 商店经理提前12小时发出补给库存订单； DELL - 提供数千种型号的PC机； 森斯俱乐部会员店提供少品种、大包装的产品。 * * 公司应该把竞争战略（导致潜在需求不确定性加大）和供应链战略（导致反应能力增加）调整到战略匹配带上。 (1)给供应链不同环节分配不同的角色 （2）将公司的其他职能战略与竞争战略匹配 * 讨论要点： (1) 抛开竞争战略，就不存在正确的供应链战略； (2)对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略。 全面实现战略匹配的关键:1)价值链中的职能战略彼此相互协调，并支持竞争战略；2)供应链中的次级战略与供应链的反应能力水平相一致。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2、理解供应链 供应链的反应能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多品种的产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求。 * 一定的反应能力所对应的最低可能成本 反应能力图谱 钢铁联合公司：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性 DELL：个性化的PC机，数日内供货 多数汽车制造商：在2周内送达多种产品 亨尼斯服装：传统的生产-库存制造商，生产提前期为几个星期 高反应能力 一定的反应能力 一定的赢利水平 高赢利水平 * 需求不确定性图谱 超市出售的食盐 手机 现有型号的汽车 高度不可预测的供求 供求都不可预测或有一个不可预测 可预测的供求 3、获取战略匹配 公司的战略定位 供应链战略 * THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 结论：潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强，只有这样才能取得战略匹配。 * * 影响战略匹配的其它问题 多种产品与顾客群 每种产品独立供应链 剪裁式供应链：多个产品共享供应链是的某些环节 产品生命周期 * 随着产品趋向成熟，相应的供应链战略会由反应能力较强的类型转变为赢利水平较高的类型。 第四节供应链的集成化管理 实施供应链管理要解决的问题 供应链企业间合作关系不紧密 供应链成本过高 供应链库存水平居高不下 供应链信息共享性差 订单交付不及时 企业与企业间的协同性差 缺乏应对“客户需求的不确定性”的能力 采购价格和汇率的影响 用户需求越来越个性化、要求越来越高 … … * 解决办法 匹配内部结构和供应链结构 由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式 建立企业之间的优势互补、合作关系 建立分布的、透明的信息集成系统 去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 建立风险分担和利益共享的合作机制 集成化供应链管理实现步骤 * 物料流 采购 物料控制 生产 销售 分销 用户服务 物料流 用户服务 物料管理 制造管理 分销 物料流 用户服务 物料管理 制造管理 分销 物料流 用户服务 供应商 内部供应链 用户 源 供应链联盟 汇 阶段2：职能集成 阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成 阶段5：集成化供应链动态联盟 阶段1：基础建设 第五节 供应链管理的运营机制 供应链企业间的委托-代理关系 供应链的风险防范机制 * 供应链企业间的委托-代理关系 委托代理 代理人与委托人的利益不一致 委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的 如何进行制度设计，使代理人在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现委托人的利益 * * 供应链企业间的委托-代理关系（续） 委托代理问题的模型分类 * 内容 时间 隐藏行动 (hidden actions) 隐藏信息 (hidden information) 事前 (ex ante) 逆向选择模型 信号传递模型 信息甄别模型 事后 (ex post) 隐藏行动的道德风险模型 隐藏信息的道德风险模型 供应链企业间的委托-代理关系（续） 供应链企业间存在着委托-代理问题 供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题； 供应链上的企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为可能会损害其它供应链企业的利益。 * 供应链企业间的委托-代理关系（续） 供应链委托代理问题的解决 不确定性和供应链企业的风险承担 对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲 通过合同设计，为企业需求提供柔性 采购商对供应商的激励机制 供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，例外情