精益概论讲义获取企业永续生存的能力.ppt

* 豊田において、売れる物を造る仕組みを構築する２つの想法があります。 １つは、売れの情報をきちんと前工程へ伝える為に、造ったものは造った所に置き、後工程が必要な時に、必要な分を引き取るというやり方を行なっている。後工程引取の想法。 もう１つは、売れる物を売れる順番に売れる分だけ造るというやり方を行なっている。後補充生産の想法。 * * * * 假设机器不动了，我们如何对待 换上保险丝，继续工作 连续问5个为什么 “为什么机器停了？”---“因为负荷大，保险丝断了。” “为什么会负荷大？”---“因为轴承部分不够润滑。” “为什么不够润滑？---“因为润滑油泵吸不上来。” “为什么吸不上来？”---“因为油泵轴磨损了，松动了。” “为什么磨损了？”---“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。” 精益生产方式的两大支柱-自働化 自働化与自动化的区别： 自働化是在有异常发生时，机械本身可自行判断而停止其运转。相反的所谓「自动化」除非经人去关上开关，否则会继续运转。因此「自働化」是不易发生不良品的机械、模具、制具的生产线。 自働化的工具----目视管理 定位停止 精益生产方式的两大支柱-自働化 停线 生产线的再启动 找出不良原因，进行对策 再发生防止，事后管理。 常见的目视管理应用 线条表示区域线、最高、最低点 绿色、红色指示灯 作业指导书、标准作业表 工具的行迹管理 人员去向看板 标明位置、步骤、检查点的指示灯 准时化 豊田生産方式的思考是: 豊田生産方式…　　　　　　　　「後工程引取及後補充生産」 ① ② ③ 後工程 引取 销售了的部件按照 销售的顺序,销售的量, 1个1个进行生产. 　　　　　　 後補充生産 生产完的部件放在生产的地点 丰田生产方式的简单说明 为创造出利润 不生产滞销的东西 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况 销售 日计划 工序 日计划 工序 日计划 工序 滞留在制品 滞留在制品 仓库 最后工序 销售 看板 看板 看板 看板 变推动式为拉动式 准时化生产 装配线每天按 T.T 将与销售量对应的产品数量与品种进行平均化后的生产: 数量 最小値 偏差大 偏差小 A、数量的平均化: 最大値 t t 平准化生产不论是用看板的生产，还是把劳动力、设备的闲置时间和在制品库存减少到最小限度方面，质量过程保证方面都是最重要的前提条件。 一、平准化生产的作用： B、品种的平均化: A Ｂ Ｃ A Ｂ Ｃ A Ｂ Ｃ Ｃ Ｂ A 将多样化的市场需求进行有机的组织并能够实现数量与品种均衡化的生产。 C、没有进行平准化生产的问题点: 秒 Ｃ A Ｂ Ｃ A Ｂ Ｃ A Ｂ ①只作A产品，只是A的部品成为必要，在此期间，BC的部品搁置。 ②因制作产品的不同与作业时间的不同会产生人员的增减。 问题点 归纳:每个部品进行流动 秒 A A Ｃ Ｃ A A Ｃ Ｃ Ｂ Ｂ Ｂ Ｂ 140″ 140″ 140″ 140″ 100″ 100″ 100″ 120″ 120″ 120″ 120″ 100″ Ｃ A Ｂ 140″ 100″ 120″ 140″ 100″ 120″ 140″ 100″ 120″ 140″ 100″ 120″ 平准化流程 一、平准化生产的作用： “我们最重视的是确实执行与采取行动------我们总是要求员工：何不采取行动尝试不同的方法呢？------于是，通过不断 改进，或应该说是靠不断尝试的 行动已获得改进，就能提升实务 与知识。” —— 丰田公司总裁 张富士夫 建立精益的持续改进文化 “当丰田公司与20世纪80年代致力于进军全球市场时，文化变革也成为其最重要的议题之一。在丰田看来，全球化并非只是在其他国家购买生产设备而已，而是要输出丰田文化------复制丰田的DNA” —— 选自 TOYOTA WAY 2001 使变革成为精益企业永恒的主题 文化变革： 使员工持续不断的进行改进 借助精益模式以杜绝浪费 看板 安咚 价值流程图 目视化 工作团队 5S 作业单元 形成精益变革的冰山模式 积极性 对人性的尊重 必须认识到每个人都想发挥作用 丰田生产方式＝对人性的尊重 为无附加价值的劳动而挥汗 消灭徒劳，使“动作”转变为“工作” 不用勉强就能胜任应从事的工作 提高改善的积极性，推动改善进程 每个人都必须出成效，