如何推进精益生产0903.pptVIP

如何推进精益生产 成本三座大山 第一座山： 　劳动力成本上涨，提高福利保障 第二座山： 　资源成本上涨，环保费用大幅度增加 第三座山： 　汇率上涨，大幅度减少出口退税 什么样的产品对成本不太敏感 高端产品对成本不太敏感 高端产品甚至回流到日本、德国高成本地区 价值链上层转移绝不能单独进行 你能找到高端产品的推广方法，被市场接受吗？ 你能设计与制造出高端产品（高性能、稳定品质）吗？ 内部管理机制是否健全，能同高端顶级客户维持愉快沟通和健康合作关系吗？ 让现有员工提高使之能做顶级产品品质 顶级产品品质依然让现有员工做是最根本 他们需要能力提高 他们需要在现有产品实践中提高能力 需要用更简捷的“傻瓜”方法制造产品 案例分析：产品品质水准提高案例 案例分析：精益生产的装配线实景 案例分析：人工成本快速增长不可逆 我们不是降低人工工资和延长劳动时间 而是通过提升每个人的附加价值:做更好的产品,耗用更少的资源 汇率上涨，是风险还是机遇 可以进口高端零部件，生产高端产品，成本在下降，利润在增加 到国外扩张与收购，变得容易和便宜 80年代日元大幅度升值,在欧美购买或建工厂的普遍成功。买房产、娱乐、金融等第三产业成功的不多 收购后你能用不加班、不处罚、不用临时规定来管理欧美工人吗？ 一、从单纯追求结果→ 走向靠过程控制自主实现目标 我们的思维习惯： 我们的思维习惯： 为了加强管理，严格控制 在办公室找秀才写个制度和文件 开会：通报情况，处罚结果 搞个大检查，贴几个标语与宣传画 某企业玻璃粘伤改善案例 玻璃表面粘伤定义： 汽车玻璃等在深加工过程,需要通过加热到600℃变软,然后依据模具形状,形成要求的弧面的玻璃. 如果在加热前或加热中,玻璃表面有异物(灰尘、油墨等)，因其软化温度同玻璃不同，在玻璃软化迅速冷却过程中，就会粘伤、粘破玻璃表面，影响外观与使用效果 原来的做法 管 理 工 业 化 思 维 -PDCA循环 P：计划（PLAN）； D：实施（DO）； C：确认或称检查（CHECK）； A：报告处置 （ACTION） ； 案例分享：  传统行业如何对应成本上升 企业有两类问题 一类：突发事件，马上采取措施 一类：慢性病问题： 经常性出现，不能立即杜绝 经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题 课题改善推进模式 二、如何找焦点问题 案例：正确认识问题 找寻真正的原因：从结果出发探究过程原因 事例：某企业材料库存 回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额 例：2月月末物料库存金额：2千万元 3月当月使用物料金额：1千万元 物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2月 案例分享:减少物料库存 一、精益生产如何启动 1、首要任务企业现状问题分析： 通过暴露问题，形成紧迫感的压力 通过分析问题，制订推进的步骤和阶段 2、重点分析： 企业的实物流（从物料送货、入库、制造和出货过程）； 企业的信息流（接订单、安排生产计划、采购发订单与跟催、执行生产计划、出货安排）； 企业设计开发和设计变更的流程； 3、全厂动员大会与宣誓 形成不变革不行的压力与氛围 4、调整仅仅以生产数量为核心的管理指标体系 将以生产数量为核心的管理指标体系转变为以客户为核心，以增加现金流量为目标，以现场管理改善为中心的管理指标体系 分析 A、B、C设备每小时费用:10元 某零部件生产工序A→B→C 采用个人计件制： A为 10个/H、 B为 5个/H、 C为 8个/H 假设：入库5个立即转为现金收入 零件单位加工成本：4.25元/个 企业现金占用： （23个-5个）×（材料费+员工工资） A为 5个/H、 B为 5个/H、 C为 5个/H 零件单位加工成本：6元/个 企业现金占用： （5个-5个）×（材料费+员工工资）=0 了解产品的生产周期：（Lead time) 反映SCM与JIT水准的3个指标 二、实施精益生产一般步骤 划分明显阶段 设定里程碑的节点 明确每个阶段主要任务和目标 实施精益生产一般步骤 管理主导型的关系 理想的现场与管理者的关系 现场与管理者协助形态的演变过程 三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法 1、从达标走向主动挑战将来与权威 计划经济——用达标和考核为管理核心 忽视主动性与个性 市场经济——张扬主动性与个性，挑战将 来与权威。辅之于严格法律， 用法律