1 如何提升企业执行力--全面实施企业规范化管理（PPT 126页）.pptVIP

三种模式 有一种金字塔式、哑铃式和矩阵式的模式分析，你认为它们与此处所讲三种模式有联系吗？联系何在？ 横向分配 纵向分配 　　把企业组织的各个不同个子系统的目标功能作用分配给不同层次的单位。 要解决的两个问题 　　在不同职能部门分配企业组织各个不同子系统的目标功能作用。 工作内容界定； 工作标准界定； 履职条件界定； 权力责任界定。 工作标准界定 任职条件界定 心理要求。其内容包括性格特征、行事习惯、思维方式、情感控制能力、情绪控制能力、挫折经受能力、人际融合能力等等，它们能否与所担负的工作要求相适应。 知识要求。 技能要求。 体能要求。 组织架构的设计，必须运用系统分析方法进行分析，不能随意圈点； 对于企业发展目标的实现必需完成的事务工作，必须全面清理和核算分析； 组织模式的选择，必须紧紧联系企业发展目标及内部实际，在进行严密的分析论证之后完成； 必须有准确、具体的工作标准界定。 标准要求 单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清理核算的事务工作为依据，而且要充分考虑到不同事务工作相互关系的性质。 必须有岗位工作量的核算分析，并在准确的岗位工作量的核算分析基础上进行事务工作分解，以保证每一个岗位都有满负荷的工作量。 企业组织架构设计所形成的各种标准和要求，都必须以体系完整、内容具体、形式统一的制度文件予以界定。 岗位角色管理规范化 岗位角色管理的目的：造就杰出员工 角色管理六大基本要求 歧视只会造就仇人——关系平等 宋闵公死于宠臣的缘由——实施严肃 什么事在什么时候都要说得清——记录明晰 没有永远上当的傻瓜——诚实守信 猫腻总在桌子下面发生——公开透明 水与火的辩证法——责任明确 员工做好工作的能力素质能力从哪里来？ （3E模型） 聘用(ENGAGEMENT)管理 培训(EARTH UP)管理 发展(EVOLUTION)管理 （一）愿景(WISH)设计管理 （二）沟通交流(COMMUNICATION)管理 （三）授权支持(LICENSE) 管理 （四）绩效考核(ASSESS)管理 （五）酬赏兑现（PRIZE）管理 员工做好工作的意志意愿如何才能形成？ （W—CLAP环路） （一）愿景(WISH)设计管理 人不是活在今天，更多的是活在明天 阿弥陀佛也有管理思想 （三）授权支持(LICENSE) 管理 职业经理人的厄运 亲儿子也靠不住 授权究竟是授什么？ 三类可授出的权力???? （四）绩效考核(ASSESS)管理 绩效考核的“十字”标准 不公正评价，都是利益、情感和偏好惹的祸 必须解答的五大常规问题　 　 （五）酬赏兑现（PRIZE）管理 诚信永远是金 有没有比钱更有诱惑力的东西？ 纽约市长迈克尔·彭博只要一美元的年薪 借用任用提拔管理激励，可生金蛋 借用决策参与管理激励，也可生出金蛋 （二）沟通交流(COMMUNICATION)管理 从吕伯奢全家九口伏尸说起 理解万岁！ （一）尊重(DEVOIR) （二）信任(CRECIT) （三）关怀(CARE) 员工对企业及其团队爱的情感从哪里来？ （DCC组合) 爱 （一）情绪诱导（EMOTION ACTIVIZE）管理 （二）情绪发泄（EMOTION ABREACT）管理 员工能力的激情冲动从哪里来？ （DCC组合) 喜、怒、 哀、乐、 忧、惧。 情绪诱导 情绪发泄 情绪 下属员工没有做好工作，你认为作为上司的主管应该承担多少责任？为什么？ 有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范，使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企业发展目标的实现； 有健全完善的人力资源培训开发体系； 有全面的员工发展管理的制度安排和设计； 有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理； 企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓励广泛沟通的制度安排； 标准要求 有明确健全的授权管理规范； 员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学； 薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公平的抱怨； 企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题； 企业内部人际关系融洽，不存在“三不”行为 ； 对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的积累而导致的矛盾激化事件发生。 业务流程管理规范化 美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有85％的人没有为企业发展创造价值，其中： 5％的人看不出来是在工作； 25％的人似乎正在等待什么； 30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作； 最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工作。 或者说企业85％的投入没有产生充分大的效益。 企业业务流程