民企集团组织管控体制.doc

民企集团组织管控体制 企业集团组织管控体制的问题 　　我国的民营施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了以私营建筑企业和原国有、集体转制企业为核心的两大类民营施工企业集团。 　　这两大类集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地出现了一些问题：首先，企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在。企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权；第二，统分结合的管理模式施行当中统分之度把握不准，统分比较随意。存在过度放权和过度集权的现象，特别是过度集权的问题尤为严重；第三，集团管理层级多、机构多、绩效低，民营企业显现国有企业的某些弊端；第四，管监不分，以管代监，集团成员企业经营缺乏应有的自主权；第五，企业管理上重外延、轻内涵，忽视以人为本和自主创新。 　　通过对以上存在问题的分析，笔者根据自己在不同企业集团的管理工作经历，结合国内对企业集团管理的研究成果，通过分析、比较，就民营施工企业管控体制的建设提出了一些见解。 　　企业集团组织管控体制的设计 　　笔者以集团下辖母公司和子公司等成员公司类型的企业集团为例来阐述集团管控体制的设计，其他类型的企业集团可以此作为参考。 　　组织管控体制的设计原则 　　股权多元化原则。分析当前民营企业存在的许多问题，最根本的原因是企业的股权结构过于单一。因此，民营企业要建立现代企业制度、实现管理现代化，必须要从产权制度入手，优化企业的股权结构。一是可以建立股权激励机制。通过实权奖励、期权奖励等方式，吸收企业经营管理骨干和技术骨干以及对企业有重大贡献的员工入股；二是可以吸收社会资金入股，提高企业的资金实力；三是可以吸收技术、品牌、管理等无形资产入股，提高企业的软实力；四是可以通过并购、重组等方式，改善企业的产权结构。 　　通过优化股权结构，实现股权多元化，可以改善股东会的构成，提高股东会对重大问题的决策、管理和监督能力，促进企业董事会、监事会、经理层等法人治理机构结构的优化以及治理和管理能力的提高。 　　公司治理原则。集团对各成员公司、母公司对子公司的管控一般要通过公司治理机制来实现，具体体现在集团或母公司通过其在被管控公司股东会和董事会中的表决权来实现管控。 　　内部交易市场化原则。集团成员公司、母子公司之间相互提供产品、服务和便利，在人、财、物上相互共用等内部交易应遵守市场规律，实行内部市场机制，不能强制，否则将会影响各公司的市场竞争力。 　　效率原则。企业集团管控体制的设计要将效率作为关注的焦点，要围绕企业核心竞争力，设计出有助于提高管理效率、减少管理层次、适应企业发展同时兼顾效率的扁平化管控架构。 　　开放原则。企业集团管控体制的设计要有利于本集团与外界（如市场）保持密切联系，提高对市场反映的灵敏度。 　　体制与法律的一致性原则。《公司法》及其他相关法律法规对公司的管理体制的建立具有法定约束力，依法建立的管理体制的实施是有法律作为其保障的，具有法定效力。因此，在规划管理体制时应以经营战略和企业价值创造的效率为核心，建立适用、有效的管理体制，并将管理体制（如管理组织结构）融入法律构架的框架中，确保管理体制与法律的一致性。 组织管控体制的形式设计 　　笔者认为民营施工企业集团组织管控可以按合并型及分立型两种形式建立。 　　形式一：合并型。集团与集团的核心企业（或称母公司）——集团公司合署办公，实行“一套班子，两块牌子”的形式。集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。其他管理与分立型基本相同。 　　形式二：分立型。集团与集团公司分设，采用“两块牌子，两套班子，交叉任职”的形式。具体如下： 　　明确承担的职责。各成员公司按《公司法》和企业章程的规定各自设立股东会、董事会、监事会、经营层等公司法人治理机构，并根据《公司法》规定赋予各法人法理机构相应的法人治理权，明确其应承担的职责。 　　不设经理层。集团成立董事会（或称董事局）、监事会，集团董事会和监事会成员主要由各成员企业的董事会、监事会成员构成。 　　职能机构设置。各成员公司职能机构根据实际工作需要设置。集团一般只设秘书处，负责集团的日常工作。如果需要，集团除设秘书处外，也可再设若干职能机构，但考虑的集团及其职能机构的职能，机构名称冠以××委员会比较妥当，如人力资源委员会、发展战略委员会、财务审计委员会、生产管理委员会等，成员由集团和成员公司有关领导以及职能部门负责人组成。 　　人员交叉任职。集团董事会、监事会及职能机构与成员公司相关机构的人员交叉任职。集团可以根据母公司在各成员公司的出资比例或实际工作需要，在董事会、监事会、经理层等机构中派遣一定比例的任职人员，以达到绝对控制或相对控制的效果。各成员公司相关人