第二章作业策略与竞争力0.pptVIP

第二章 作業策略與競爭力;作業策略與競爭力;競爭策略的關鍵─競爭力;策略三要素;2-1 作業策略（operations strategy); 二次大戰後： 美國企業─重視大量生產以滿足顧客需求 日本企業─專注於產品的品質 二個國家的企業對於維持競爭力的優先目標並不相同，所以作業策略成功的關鍵乃在於了解競爭目標的選擇，以及每一項選擇的結果，與衡量不同選擇間的利弊得失，進而確認企業競爭目標的優先順序 ;2-2 作業競爭力指標;抉擇的概念;大陸航空公司之例;問題的產生;結果;訂單贏家與訂單合格者:連接行銷與作業;2-3企業策略設計流程 ;策略地圖;財務構面 ;顧客構面 ;內部構面 ;學習與成長構面 ;2-4策略配適度---作業與策略的配合 ;不托運行李;製造作業策略架構作業策略不能憑空設計，必須與客戶垂直連結同時水平整合其他的企業功能。 發展製造策略a)將公司的競爭力指標轉換為明確的作業績效需求。b)制訂計劃以確保作業有足夠完成它們的能力。 ;服務業作業策略服務業任何策略性的決策都必需包含作業層面的考量。服務業也應進行服務的區隔 。 網際網路支援策略 網際網路強化企業傳統的活動與競爭方式。整合網際網路與傳統競爭方式的策略，將使生產與採購更具效益。 ;案例：Walmart沃爾瑪—美國零售業的霸主 1972年上市，於阿肯色、密蘇里、俄克拉荷馬等州郊區共經營三十家量販店 十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47億美元 1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數的一半，營業額160億美元，為Kmart年營業額的60% 1993年零售商大戰結束，營業額670億美元，為Kmart的一倍半 ;沃爾瑪採取三個不同方法建立與管理對手不同的作業競爭優勢： 藉由發展管理倉儲與商店管理系統建立顯著的優勢，這些系統可說是零售業者的致命武器 ?建立地理優勢—首先選擇郊區，避免與大型連鎖店直接競爭，完成足以競爭的基礎建設後，憑藉著精良的系統開始進軍都會區，對其他零售商發動正面攻擊，享有顯著的作業成本優勢 建立了價值導向、重視技能、科技、供應商-顧客關係、人力資源與積極進取的組織文化，這是其他組織難以模仿或轉移的資源 ;藉由以上案例思考如何發展這些能力： n?以流程為基礎的能力來自原料或資訊轉換的作業，其可產生低成本與高品質的競爭優勢 n?以系統（協調）為基礎的作業能力，包括如縮短前置時間、多樣化的產品或服務、客製化的能力、與快速開發新產品等，這些能力需要整個作業系統的參與才可達成 n?以組織為基礎的作業能力，這標擴應用新科技、設計與推出新產品、比競爭者更快的導入新產品線等能力，對於競爭對手，這些能力不但深具威脅，易很難學習與複製 ;生產力之衡量 n?衡量企業資源運用的生產力是KPI指標的重要基礎 n?生產力（productivity）是衡量一個國家、產業或企業資源（或生產因素）運用狀況常見的準則 生產力=產出/投入 ;生產力比較的兩種方式： 公司可與產業內具有相似作業的公司比較，或利用可取得之產業資料進行必較（例如，不同加盟店間比較生產力） 與同一作業之歷史資料進行比較，我們可以比較現在的生產力與下段時間的生產力資料 ;生產力指標的範例---圖2.6;2-7 結論;個案討論：Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商;個案現況 1;個案現況 2;Orleans 電梯製造商;案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商;案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商;+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)wt!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)ws!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)vs!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)vs#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)vs#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-wt!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-wt!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)wt!