房地产企业人力资源管理挑战以及出路.ppt

* * 员工需要什么 就业安全、生存安全、员工对企业未来的信心、组织性质、组织理性水平 安全感 公平感 结果公平、程序公平 成就感 发展机会、获得肯定、身为一个被尊重企业的一员（身份感） 归属感 精神家园、灵魂的归属 危机感 防止群体思维的发生；淘汰机制、居安思危；差异与制衡 回归本原：员工需要什么 回归本原：员工需要什么 员工的初级需要——目标明确+心情愉快 员工的终极需求——文化与价值观 一的一生，需要通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园 张承志：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。” 人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇高感、智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、进取和憧憬 万科的资质模型——文化和战略的人力资源载体 万科的实战派与学院派 学生兵带来的新问题 万科的新动力培训－不是技能化导向的培训，而是一种职业化的培训，传承万科的价值观。 能不能被成功万科化？ 强势的文化灌输 更决定于他长期以来形成的人生观和价值观是否正好与万科的理念契合 是否具有万科人的基因时，“够不够万科”－直觉 2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。 108个指标，到2004年的36个指标。 “万科通用资质模型” “万科领导力资质模型” “销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型 “资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。” 招聘甄选、绩效管理与职业生涯规划 内部的标准化战略 * * 和君同行　共铸伟业 再解剖一个麻雀——宝洁 3 08年销售额超835亿美元，每股收益3.64美元，同比增加+20%，连续第七年超过增长预期。 全球员工9.8万人，生活和工作在80个不同国家和地区，拥有不同文化背景。171年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召力。 解剖一个麻雀：宝洁 问题：宝洁是怎样做到的？ 第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入到组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员之中！ 第一，确立价值观！ 愿景：美化消费者生活，现在和将来 正直 信任 有责任心 有领导力 生而为赢 尊重 相互依靠 利益合一 认可专长 专注外界 聚焦战略 创新 追求最好 我们做什么？ 何人才能做得到？ 如何做到上述有价值的事？ 成功驱动力模型（与专业知识和经验毫无关系）： 三大类，九种核心能力 每种能力区分为数种驱动因素 各种驱动因素有五个层级的具体表现用以量化考察公司员工的素质、表现、发展情况，以资决定薪酬、晋升及辞退 入职第一训 新员工入职培训第一天人手一本PVP培训手册，听人讲解PVP，就像孩子进幼儿园就被告知饭前要洗手一样。 宝洁的价值观：PVP ----Purpose, Value, Principle 1、基于PVP的员工考评和员工培养 从PVP推演出“成功驱动力模型”（Success Drivers），三大类、九种能力，全部指标量化。每一个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。员工按照“对标”来校正、学习与改进，公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习与成长提供标准化服务。 成功驱动力模型的生成，来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计，是无数次的调查统计、持续改进优化的结果，是时间的结晶、历史的沉淀。全世界有20万个宝洁人或者前宝洁人参加了讨论，总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这些指标与PVP丝丝相扣，是员工管理的核心与灵魂。 杨旭：这就是员工培训的全部内容。四年前，一个师姐跟我说，进入宝洁第一周学到的东西，此生受益无穷。现在回忆起来，她指的应该就是PVP的感化，以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点与评估。 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 2、Trust Respect员工的意愿，帮助员工passion for winning seek to be best 杨旭（四年前清华大学硕士毕业后供职宝洁至今，现为和君商学院二届学员）的叙述： 第一年终，我没有拿到最好的成长评估结