浙江双环传动U9实施案例分析 V2.0最终版.ppt

动态评估管理绩效 通过对成本中心成本差异分析，动态评估管理绩效，实现财务核算与管理考核一致性； 与制造过程同步的成本流 Innovation Operation Optimization 成本中心（如车间） 订单或产品 成本要素 1、产品： A齿轮 2、工序： 热处理工序 3、成本要素： 人工费用 颗粒化成本构件实现多维度成本分析 目 录 关于双环传动 公司战略与信息化策略 组织变革与信息化 基于多组织的寄售管理解决方案 TPS（丰田生产体系）与信息化 快速柔性的计划物流体系 产品全生命周期的质量管控 吸收成本与业务实时同步 项目实施历程及经验总结 如何保证项目成功 项目目标 项目团队 实施策略 ERP项目的实施要有清晰的项目目标，并在项目实施过程中，始终关注与目标的差距； 俗话说的：人对了，世界就对了。 ERP实施团队应由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里人们各司其职，发挥各自的作用。有效的团队是ERP成功的基石； 实施策略是用友通过浓缩上千个大型ERP项目的宝贵实施经验，确立了统一的U9实施方法论 – “SMART” 对所有U9项目进行指导。” 项目目标 实施策略 项目团队 清晰的项目目标是项目成功的保证 ＥＲＰ项目的实施要明确目标 没有目标就不知道现实的差距 不知道差距就无法进步！ （1）项目指导委员会—ERP实施的指挥棒 （2）项目经理—ERP实施的大总管 （3）业务实施组—ERP实施的核心团队 （4）IT技术及配置组—实施ERP的中坚力量 团队是项目成功的基石 项目实施策略的重要性 用友软件作为国内最大最优秀的软件供应与服务厂商，通过浓缩上千个大型ERP项目的宝贵实施经验，确立了全球统一的U9实施方法论 – “SMART” 对所有U9项目进行指导。 方案设计 系统构建 上线切换 上线支持 项目规划 S M A R T 业务流程优化 项目计划与管理 项目风险管理 知识转移和队伍培养 项目阶段 项目技能 业务效益实现 项目规划－凡事预则立,不预则废 阶段描述 工作内容和交付成果 项目启动以及建立管理整个项目实施过程管理构架。最终确认项目实施范围。 1、项目整体规划 2、用友方项目团队组建 3、双环传动项目团队组建 4、项目环境筹备 5、项目章程建立 6、项目实施主计划确定 7、项目启动会 1. 项目规划 规划时间：2009.9.1~2009.11.21 方案设计－明确目标、深入细化 自 上 而 下 、 层 层 细 化 系统构建－方案验证要细致、充分 问题永远不会自动消失，验证测试就是要找到问题，并在系统上线前解决。 系统切换－决战 1、项目上线要有充分的准备 2、系统切换推进要坚决 　在ERP项目建设中，系统切换是一项工作量相对较大、头绪繁多的任务，如何保障ERP系统的成功上线是ERP项目成败的关键。 系统切换要尽可能降低对业务的影响，双环传动项目利用国庆两天假期顺利完成系统切换，并实现业务同步； 下一阶段规划 根据下一阶段规划，双环传动将展开全面预算、商业智能系统及协同门户的构建 * Presentation Title * 本次系统变更涉及问题比较大， * * * * * 通过U9多组织协同实现采购分权管理 根据物资分类采购的办法，由U9系统MRP、库存规划驱动的采购、委外采购业务，各分厂组织可以参照系统建议计划下达采购订单，但实行分权管理： 通过分权管理模式的建立，做到股份公司对采购的控制，又保留业务的灵活性、采购流程的高效性； U9系统在股份公司组织统一设定供应商价目表、货源表，通过下发价目表到相应组织，实现股份公司对采购业务分权管理； 工厂组织有决定权项： 采购什么料品、什么时间、多少数量； 股份公司集中控制项： 什么价格、哪些供应商、付款最终审批权； 1、采购价表由股份公司统一控制 跨组织审批在采购中的应用 不能通过MRP、库存规划驱动的采购业务，如设备采购等业务，根据管理要求，必须按不同权限在请购环节及订单环节的进行审批；部分流程涉及股份公司与分厂跨组织审批； U9系统提供的工作流 A、支持企业复杂业务的审批； B、支持跨组织业务审批业务； 多组织、多工厂财务管控需求 如何有效进行集中财务管理是多组织业务关键需求； 双环传动经过组织架构调整，形成了多组织、多组织的管控体系；组织变革对财务管理提出了更高的要求： 满足多个法人的集团财务管理要求 实现一个法人多个工厂管理需要，即多个工厂业务分离财务统一； 财务多组织应用示意（业务分离财务统一） 先进的架构支持多责任中心