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执行：如何完成任务的学问 执行：如何完成任务的学问 导言：什么是执行 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理综合理解的学问。 公司战略、发展目标、组织文化和领导者职能中的核心部分。 将商业三大流程---人员、战略和运营计划结合起来的途径。 是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。 企业的成功，30%靠战略，50%靠执行，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。 导言：执行的阐释 从本质上说，执行就是一个实现目标的过程，它不再是纸上谈兵、天马行空地构思一个方案和计划，而是如何让这些方案和计划落到实处，实现预期的构想。 企业领导者的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。 有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。 执行：如何完成任务的学问 第一部分 执行的要素 第一章 要素一：领导者的七条基本行为 第二章 要素二：建立文化变革的框架 第三章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置 第二部分 执行的三个核心流程 第四章 人员流程：在战略和运营之间建立联系 第五章 战略流程：将人员与运营结合起来 第六章 战略流程：如何进行战略评估 第七章 人员流程：在战略和运营之间建立联系 执行：第一部分 执行的要素 要素一：领导者的七条基本行为 要素二：建立文化变革的框架 要素三：绝不能托付他人的工作--人员配置 执行：第一章 领导者的七条基本行为 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 执行：第一章 领导者的七条基本行为 了解你的企业和你的员工 执行：第一章 领导者的七条基本行为 坚持以事实为基础 执行：第一章 领导者的七条基本行为 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 执行：第一章 领导者的七条基本行为 跟进 执行：第一章 领导者的七条基本行为 对执行者进行奖励 执行：第一章 领导者的七条基本行为 提高员工的能力和素质 执行：第一章 领导者的七条基本行为 了解你自己 执行：第一章 领导者的七条基本行为 企业领导者的行为 企业领导者的行为终将成为整个组织的行为 领导者的行为是整个企业文化的基础 执行：第二章 建立文化变革的框架 一个组织的文化就是其成员所共享的价值观、信念和行为规范的总和。 企业如果软件部分(人们的信念和行为习惯)没有到位，硬件部分 (战略和结构)也无法真正发挥作用。 完全建立在现实的基础之上的企业文化变革框架，能够真正在企业内部形成一种执行文化。 大多数进行文化变革的企业之所以失败，在于没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。 文化变革最有效的方法是改变那些直接影响企业绩效的人员的信念和行为。 执行：第二章 建立文化变革的框架 运营型文化 将奖励与业绩直接联系起来 执行文化的社会软件部分 积极开放的对话的重要性 领导者的行为将决定其他人的行为 执行：第二章 建立文化变革的框架 运营型文化 执行：第二章 建立文化变革的框架 将奖励与业绩直接联系起来 执行：第二章 建立文化变革的框架 执行文化的社会软件部分 执行：第二章 建立文化变革的框架 积极开放的对话的重要性 执行：第二章 建立文化变革的框架 领导者的行为将决定其他人的行为 执行：第二章 建立文化变革的框架 执行性文化的框架：是运营型的、将奖励与业绩直接联系起来的、积极开放的对话的、以领导者的行为示范驱动的。 执行：第三章 绝对不能托付他人的工作 ——人员的配置 人才是一个组织最重要的财产，是组织不断取得进步的重要保证，他们的判断、经验和能力很大程度上决定了一家公司的命运。 身居要职的员工的素质是最重要的资本，是使企业在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素。 人才的正确选拔是企业获得可持续竞争优势的关键所在。 能长期取得成功的企业的领导者都非常重视人员的选拔。 执行：第三章 绝对不能托付他人的工作 ——人员的配置 为什么有的企业不能做到量才适用 执行：第三章 绝对不能托付他人的工作 ——人员的配置 你在寻找什么样的人才 执行：第三章 绝对不能托付他人的工作 ——人员的配置 如何做到量才适用 执行：第三章 绝对不能托付他人的工作