眉山移动分公司一线岗位计件薪酬再设计.docVIP

眉山移动分公司一线岗位计件薪酬再设计 第三章公司计件薪酬现状分析 3.1公司概况 眉山移动分公司成立于1999年，隶属于中国移动通信集团四川有限公司。公 司下设10个职能部门和6个区县分公司，共拥有各类员工750余人。公司成立以 来，始终秉承“正德厚生、臻于至善”的中国移动核心价值观，致力于本地移动通信 水平和信息化能力提升，积极践行优秀企业公民社会责任。通过十二年努力，眉 山移动实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现拥有客户数170万户，基站 1238个，渠道营业网点844个，一村一店1192个，依托移动通信产业价值链，为 全市提供相关就业岗位4000余个，2011年实现年运营收入7.26亿元，企业综合 实力和客户服务水平保持行业领先。根据省公司战略实施纲要，开展“两大能力” 再造和“七+１体系”建设，2011年终于实现了综合业绩考评全省第五、收入市场份 额增幅全省第一，全年累计净占全省第二的优秀成绩。 2012年，经济、社会、业务、技术等外部环境在发生着广泛而深刻的变化， 行业内部竞争形势进一步加剧，移动通信公司面临的挑战、压力和困难巨大。眉 山本地移动行业普及率位列全省中游，还有较大市场提升空间，随着经济发展和 社会进步，各行业对信息化的需求将越来越大，为我们发展专线业务、信息化业 务和互联网业务提供了机遇。 以上是眉山的市场发展阶段和市场形态，结合上面分析的优势、劣势及自身 的资源和能力状况，眉山移动分公司必须挖掘自身潜力，满足短期价值最大化的 原则，为长期持续发展奠定基础。 3.2实施计件薪酬前公司主要问题 在全业务和移动互联网蓬勃发展的形势下，当前薪酬管理制度逐步变为保健 因素，已不能满足市场激烈竞争和公司发展的需要，尤其是一线岗位薪酬体系存 在较大问题，主要体现在以下几方面： 一、与贡献无关，职位无差异，薪酬水平的外部竞争力降低。我公司2002年 上市后，一直采用岗位绩效工资制，薪酬主要受职位和绩效影响。直至去年9月， 眉山移动分公司按省公司政策实行宽带薪酬体系，经过一系列考评后，全体员工 的薪资才对应到职级的第一个分位，实际上执行的仍然是岗位绩效工资制，不同 的是员工岗位有了一个浮动区间。在员工绩效部分，仍无多大变化，原来的月度 绩效合约书中，对员工业务量的考核较少，主要是对员工工作目标的完成情况进 行打分核发月度绩效奖金。在这样的体制下，员工认为获取更高报酬的途径只有 升职再升职。但升职的希望也是非常渺茫的，通过层层考核，多次考试获取晋升 资格后，员工上调一级工资，其涨幅也不大。在1-8级的生产和基础管理层，一级 工资的月度级差仅有两、三百元。员工薪资收入中占比最大的是年终绩效奖金， 但该年度绩效奖金跟员工职级和绩效等级挂勾，跟员工完成的业务量挂勾不直接。 从当前一线岗位员工的工作量看，主要工作是完全可量化的，但考核跟业务量未 直接挂勾，员工感觉自己的付出和企业收入、利润的增长严重不匹配。目前，企 业收入由十年前的不足千万，达到今天的7个多亿，而员工收入跟企业收入比， 其增幅没有翻番，增长极其缓慢。目前，当地各行各业均在一线采取计件工资制， 尤其是我公司代销商下属的员工，工作内容跟我公司一线员工接近，薪酬均实行 计件工资制，一线员工收入水平已经基本超过我公司。导致我公司市场一线员工 收入水平落后于市场，员工流失率高，满意度低，企业薪酬与外部相比，毫无竞 争力可言。 二、发展后劲缺乏，一线员工感觉内部薪酬体系不公平。根据亚当斯的公平 理论，薪酬体系如果缺乏公平性，就会使优秀员工从生产一线岗位流失，人才属 于企业竞争的核心优势，如优秀员工大量流失，必将影响企业的长远发展，这与 企业拟订的人才发展战略也不相符。近几年来，眉山分公司在薪酬体系上打造了 宽带薪酬体系，让员工在原岗位朝上晋升，但晋升限制多，真正能实现晋升的少。 公司还在职业规划上，为员工设计了在行政职务和技术职务两条线上进行职级晋 升，但真正能享受专业职级晋升的均在网络口。当前公司管理层员工最低职级均 为7岗以上；公司网络口基层员工起薪也比较高，从3岗起薪，且有专家队伍建 设，网络口员工成为省公司和本公司专家后，每月增加300-500元的补贴，在原来 职级基础上提高一级享受薪酬待遇。而市场生产一线员工，基本参加工作当年只 能从1岗入职，如个人年度绩效两年良好以上，允许通过考试，考试合格者才能 晋升一级工资。在竞争最激烈的市场一线岗位，暂未实行优才计划，没有专家的 补贴和职级晋升。市场部每年都有一次与业务量挂勾的春节营销竞赛，这类竞赛 公司会拿出专门的奖金与部门业务量挂勾，指标层层下发后，即使员工完成任务 指标，其回报也比较低，员工感觉跟自己为公司创造的价值不符。在这样的体制13 下，市场一线生产员工跟管理口、网络口岗位比较，感觉市场一线岗位员工起薪 低