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ATT Wireless Net Readiness 工作分析研讨 博思智联管理顾问公司 2002年6月 内 容 基本观点 操作程序和方法 撰写要点及可能出现的问题 几点建议 1.1 人力资源管理体系 1.2 什么是工作分析 工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。 1.3 为什么进行工作分析 1.4 什么时候进行工作分析 缺乏工作分析基础 新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容 组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化 1.5 怎样做工作分析 工作分析的前提 工作分析的基本前提是全面了解所分析职位的工作内容 1.6 怎样做工作分析 工作分析的主体参与者 各部门的负责人——撰写部门职能说明书 所分析职位的直接上级——撰写职位说明书、 作业说明书 所分析职位的任职者——提供工作信息 人力资源部——工作组织、技术指导 工作分析的基本程序 2.1 工作分析的基本程序 2.2 工作分析的基本方法 现场观察与访问 访谈与小组座谈 工作日志 问卷调查 关键事件分析法 …… 撰写要点 内容 职能说明书的撰写 职位说明书的撰写 关键职位列举 3.1 部门职能说明书包括—— 3.1.1 部门职能说明书的撰写 部门使命：反映部门在公司中存在的价值 部门主要职责：反映为实现部门使命所开展的主要活动 兼管职责：不属于部门主要职责，临时由部门代管 3.1.2 部门职能说明书撰写中的注意点 可能出现的主要问题—— 部门使命： 空、大； 或者是部门职责的简单罗列 部门主要职责： 过细，将一项职责分为几项职责进行描述； 职责之间互相有包含； 内容 职能说明书的撰写 职位说明书的撰写 关键职位列举 3.2 职位说明书包括—— 3.2.1 职位说明书撰写——职位目的 3.2.1 职位说明书撰写——职位目的（例：营销总监） 3.2.1 职位说明书撰写——工作职责 3.2.1 职位说明书撰写——衡量标准 3.2.1 职位说明书撰写——权限 3.2.1 职位说明书撰写——任职者的基本要求 3.2.2 职位说明书撰写中的注意点 首先确定部门内部的职位 每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠，我们认为是同一个职位 对于“同一职位不同级别”的情况，分别撰写职位说明书 工作职责与任务：职责是由一系列相关的具体任务构成 占工作内容5%以下的工作职责可不必填写 工作职责最好不超过6-8条 职位说明书所含内容未必全部填写 3.2.2 职位说明书撰写中的注意点 工作目的：反映该职位存在的价值，应避免的问题： 工作目的描述太空 所作描述与别的职位没有显著区别 对工作职责简单罗列 3.2.2 职位说明书撰写中的注意点 工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。应该避免的问题是： 主要工作遗漏 描述太细，没有分类 将一项工作从不同角度分几项描述 3.2.2 职位说明书撰写中的注意点 绩效指标： 要避免不清晰的情况，如：只写出“及时性、准确性” 权限： 要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。 3.2.2 职位说明书撰写中的注意点 重要工作联系： 本职位、直接主管和下属职位必须和基本信息栏中填写保持一致 组织内部指宇通公司内部，组织外部指宇通公司外部 集中体现主要信息流动情况，左侧为流入的信息，右侧为流出的信息。 任职者素质要求： 知识技能不能和工作经验混淆 教育背景应反映学历要求和专业要求 内容 职能说明书的撰写 职位说明书的撰写 关键职位列举 3.4.1 部门经理职责撰写方法 计划职责 部门工作计划 政策规定（公司层面） 组织协调 部门工作组织落实 本人肩负的重要职责 协调工作 日常管理工作 部门组织建设 人员管理 财务管理 行政事务处理 3.4.2 部门经理助理职责撰写方法-1 负责部门分管业务 协助计划职责 协助组织协调 协助日常管理工作 3.4.2 部门经理助理职责撰写方法-2 负责部门分管业务 协助处长分管业务 直属人员日常管理 3.4.3 一般管理职位职责撰写方法 负责分管业务 直属人员日常管理 几点建议 人力资源部的角色定位 顾问 协作者 如何看待工作分析 注意点： 动态地管理：定期修正职位说明书 过程与结果并重：将工作分析看作了解业务的一种有效手段 细致+耐心 如何看待工作分析 经理 经理助理 职能管理关系上，没有直接下属； 业务管理关系上，分管部门部分业务。 经理 经理助理 职能管理关系上，有直接下属；