罗兰贝格新技术实业股份有限公司战略实施方案1.ppt

* * 西北实业没有从公司目标到各部门的计划分解及调整流程和制度 西北实业2001年发展计划 实现利润：3500万 销售额：1亿 开发新客户：N个 完成项目引进：M个 供销公司 销售额：1亿 开发新客户：N个 市场信息收集： 新客户开发： 客户满意度： 科研中心 在研新项目数： 考察项目数：N个 申请专利： 工程师培养： 举例 没有计划的分解，业绩考核就没有依据 没有计划的分解，难以控制公司整体目标的实现 没有计划分解，难以将公司目标、部门目标与员工目标结合起来 公司诊断 西北实业还没有完整的财务预算制度及流程，不利于对经营目标的管理和控制 西北实业2000年财务预算 总费用预算：500万 总部门费用预算：100万 总职能费用预算：350万 预算外准备金：50万 人力资源部预算 总费用预算：20万 部门费用预算：2万 职能费用预算：18万 培训12万 招聘6万 技术开发部预算 总费用预算：50万 部门费用预算：2万 职能费用预算：48万 项目一：12万 项目二：9万 项目….. 举例 没有预算制度，难以保证资源配置与战略规划相符合 合理的财务预算有利于公司控制成本 没有有所侧重的财务预算，保证不了公司对急需发展的部门的实际支持 各部门的预算使用情况本身就是对各部门工作的考核指标之一 公司诊断 由于西北实业以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升 组织及岗位设计 为各岗位设计清晰的职责目标 人才招聘 根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程 人员配置 公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。 绩效评估与报酬 完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰 人员发展 各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划 人力资源管理 缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失 过度依赖对外部人才的引进 缺少轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动 缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养 没有具体的业绩指标作为考评的依据；定性考评；突出过程而没有突出结果 薪资及奖惩制度不尽合理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用 组织结构设计不合理，但各岗位职责划分及描述比较清晰 公司诊断 没有明确所需发展的核心能力 尚无明晰可行的战略规划体系和战略行动方案 领导风格 Style 组织结构 Structure 运营系统 Systems 人力资源 Staff 公司战略 Strategy 价值观 Shared Values 核心技能 Skills 公司远景 Vision 成为国内一流的环保企业 没有共享价值观 西北实业面对新的发展机会应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行较大幅度的调整 法人治理结构制衡失范 直线职能制的两元结构重心不明 营销职能不突出 人力资源部需强化 没有整体人力资源发展规划 考评没有突出业绩导向；激励效果不明显 没有晋升、淘汰及轮岗机制 没有员工发展计划 产供销潜藏协调危机 无公司计划分解制度及流程 无公司财务预算制度及流程 领导层在时间精力上的分配无共识 领导层对于鼓励什么行为没有一致意见 公司诊断 第三部分 框架性战略建议 框架性战略建议 西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长 水合天然气 废旧轮胎炼制超细粉末 第三层面 第一层面 汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂 燃油节油剂 第二层面 车用燃油行业 以石油开采与炼制为指向的污水处理 车用燃油行业 完善自身产品技术 其他能源 废物利用 西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域 由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开 清净剂 纳米技术 框架性战略建议 由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战 对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求 对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高 公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源 汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂 燃油节油剂 清净剂 水合天然气 纳米技术 废旧轮胎炼制超细粉末 技术走向 技术深度 产品深度 产品宽度 框架性战略建议 资料来源：罗兰贝格顾问收集整理 环保产业 水环境治理 大气环境治理 噪音治理 固体废物治理 其它 石油类处理 污水净化处理 机动车尾气处理 城市生活垃圾 废轮胎处理 节能产品 无公害产品 清洁能源 可降解产品 … … … … … … … 公司不可