经理人职业化培训课程.ppt

让用户订货 过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。 1.共同制定公司目标 让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。 2.目标对话 在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。 【事例】 从内部客户处发现商机 商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。 （1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？ （2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。 让内部客户满意 1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。 你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。 只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。 【自检】 以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？ 【本讲总结】 本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念。此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。 在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供应链”这个概念。忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为“其他部门为我提供服务是应该的”；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。 【心得体会】 第5讲 作为上司的职业经理 【本讲重点】 作为上司的职业经理的角色定位 常见误区 实现上司角色的要领 第一节 作为上司的职业经理的角色定位 作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。在下属面前，职业经理必须扮演五种角色： 管理者 领导者 教练 绩效伙伴 游戏规则的制定者和维护者 职业经理在下属面前的角色 管理者 经理人角色的第一大变化就是从做业务到做管理。于是，许多经理常常陷入业务与管理的两难。一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，就是说，必须有良好的管理；另一方面，经理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。 作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工，实际上是为他人提供一个去努力做事的平台。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。 所以我们看到很多经理人整天累死累活，非常努力地在作业务，实际上，严格意义上讲是失职。作为管理者，本来应该首先是做好管理，做好制度，培养好人，带好下属，激励他们，让他们充分发挥作用去做好事情。你如果认为有些人能力不具备，你就要去培养他，你不放心，就要去管理，以便让他人去做事情。这就是职业经理应该做的事情。但是很多经理没有做！ 职业经理日常工作事项 （1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。 （4）