后浪出版公司《带人的技术》试读本.pdf

前 言 1 第1 章 教之前必须知道的事 001 01 行为科学中教的技术 003 02 解决问题的关键是行为，而不是心 005 03 什么是教？ 007 04 无论小孩或大人，都希望获得认可 010 05 不要一开口就谈工作 012 06 离职率和沟通的程度成反比 014 第2 章 主管应该做的事 017 07 掌握下属的工作动机和目标 019 08 让对方了解你人性化的一面 021 09 讨论自己的失败故事而非成功经验 023 10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间 025 11 培养人才其实很简单 027 12 如何了解下属的烦恼 029 13 在认定是下属的错之前，请先反省自己 031 第3 章 你能为下属做的事 033 14 将教的内容分为知识和技术 035 15 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿 038 16 彻底分解优秀员工的工作状况 040 17 了解下属知道什么？能够做什么？ 046 第4 章 怎么教？ 049 18 以具体的语言指示或指导下属 051 19 具体告知下属应该采取的行动 053 20 小心使用在公司内经常说的话 056 21 优秀的领导者擅长翻译 058 第5 章 教到哪里？ 061 22 将目标换成具体的行为 063 23 在达成长期目标的过程中设定短期目标 065 24 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事 068 25 制作 “不必做”清单 070 26 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌 073 27 不要相信 “我懂了”这句话 075 28 将理解转变成能够做到 078 第6 章 称赞很重要 081 29 利用考满分的成功经验支持下属成长 083 30 培养思考能力也需要分解行为 085 31 为什么需要称赞？ 087 32 如何强化行为？ 090 33 给不擅长称赞下属的主管的建议 092 第7 章 训斥和生气是两件不同的事 095 34 为什么可以训斥，但是不可以生气？ 097 35 训斥他人时，该做和不该做的事 099 36 重点在于谁负责称赞和训斥 101 第8 章 为了让下属保持良好表现 103 37 抛弃动机的神话 105 38 强化教学内容，让下属继续保持 107 39 计算行为的次数，给予正确评价 110 40 利用定期反馈完成指导 113 41 你能够把工作交给下属或新人吗？ 115 42 慎选强化行为 117 第9 章 这个时候该怎么办？ 119 43 面对任何下属，教法的基础都一样 121 44 年长的下属 123 45 二度就业的员工 125 46 因理想和现实的落差而烦恼的新人 127 47 优秀的员工 129 48 兼职和派遣员工 131 49 外籍员工 133 第10 章 教导的对象人数较多时 135 50 在下属的大脑中画空格 137 51 为什么要写？要写些什么？ 139 52 石田式研讨会的法则 143 53 提高学习效果的九种方法 146 54 读书会等活动的流程安排 151 55 活用照片和图片 154 结 语 158 出版后记 164 前 言 我接下来将要介绍的内容，是针对众多主管的需求而写。 无论是演讲、研讨会或企业研修，每当我有机会接触企业的高层、管理者或主要干部时， 总会看到许多人为了指导或培养下属而伤透脑筋。他们要么觉得下属的表现无法尽如人意， 要么觉得怎么教都教不会。 尤其是年纪较轻的主管，经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或 感到烦躁不安。 而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。 此外，无论是哪个年龄层的管理者，都有不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出 在他们身上。因为他们不够认真或缺乏干劲。 我也看到不少主管，因为怀疑下属的不成材也许是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。 各位认为下属之所以不成材，责任应该在负责指导的“主管”，还是负责学习的“下属”？ 如果从后面要介绍的 “行为科学管理”的角度来看，两者都没有责任。 这单纯是因为负责教的人不知道怎么教而已。 目前有不少企业将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和 力量教多少算多少。如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然无法让人满意。 就连我也从来没有想过要教育下属、培养人才。 在我还是个上班族，第一次成为别人的主管时，根本不知道自己应该做什 。我只是简 单进行了两三天的职前训练，就告诉新进员工“剩下的你们自己做，有不懂的来问”，之后 就结束教育训练。