易磐EP全面预算管理系统房地产行业应用案例―绿地控股集团-百概要.docVIP

房地产行业全面预算管理信息化成功体验 绿地控股集团 1.房地产行业概述及绿地集团介绍 房地产业是指:是以土地和建筑物为经营对象,从事房地产开发、建设、经营、管理以及维修、装饰和服务的集多种经济活动为一体的综合性产业,是具有先导性、基础性、带动性和风险性的产业。主要包括;土地开发、房屋的建设、维修、管理,土地使用权的有偿划拨、转让、房屋所有权的买卖、租赁、房地产的抵押贷款,以及由此形成的房地产市场。 绿地集团创立于1992年7月18日,至今20余年来,通过产业经营与资本经营并举发展,已形成目前“房地产主业突出,能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局,在2013《财富》世界企业500强中位列第359 位,在2013中国企业500强中位列第55位。2013年实现业务经营收入超过3283亿元,利税总额超280亿元,年末总资产3533亿元。其中,房地产业务实现预销售面积1660万平方米、预销售金额1625亿元,分别排名全国行业第一、第二位。2014年经营收入目标超过4000亿元,其中,房地产预销售金额有望超过2400亿元。 2.房地产企业全面预算管理的模式 2.1.房地产行业特点 1开发周期长,大多数项目跨年度,需要2-3年,且涉及外部因素多。 2开发投资额大,动用资金多,成本开支大。 3销售受国家政策和金融市场影响,销量和售价波动大,企业把控难度大。 2.2.房地产企业预算模型的选择 1对以销售收入为核心的预算模式的选择 房地产行业的特点决定房地产企业的销售收入滞后、而且不确定因素较多,使房地产企业很少选择以销售收入为核心的全面预算管理模式。 2对以目标利润为核心的预算模式的选择 房地产企业追求利润最大化,但是由于房地产开发销售周期长,利润很难在开发销售当期反映出来,房地产企业的利润表与当期经营往往不同步,房地产企业实行以目标利润为核心的预算模式存在难度。 2.3.适合房地产企业的预算模式 房地产企业实施全面预算,最早都学习借鉴制造企业,因房地产行业有其自身特点,照搬来的管理经验因“水土不服”,并未显现应有的作用。 因此,一些房地产企业结合行业特点,在全面预算管理方面进行了广泛的探索的实践 ,逐步形成“以项目成本控制为核心,现金流量控制为重点”的具有地产行业特色的全面预算模式。 该模式的主要特点是以开发项目成本为核心,预算编制以成本费用预算为起点,预算控制以成本费用控制为主轴,预算考评以成本费用为主要考评指标,运用现金预算控制开发项目的投资额和现金支出的预算管理模式。 具体做法: 1在明确具体开发项目的实际情况的前提下,结合市场定价、企业潜力和预期利润进行比较, 倒挤项目目标成本。 2对确定的开发项目的目标成本,按照成本项目、成本费用的具体用途,以及发生费用的责任 单位(人,加以分解、量化和分类整理,形成一套系统完善的开发项目的成本费用预算指标。 3对分解的项目成本预算指标落实到开发项目的具体工作过程和工作事项,及相关的责任单位 和个人。 4依据开发项目成本费用预算指标,签订采购、建筑、安装等各项招标合同。 5明确以预算成本指标完成情况为考评依据的考核指标体系和奖惩制度,使相关责任单位和个 人权责利紧密结合。 6在项目开发过程中跟踪成本流程,按照项目的成本费用预算指标编制投资进度计划、付款计 划,汇总编制现金收支预算。 7项目开发过程的所有费用的支出,严格按照现金预算进行,对开发项目地成本费用实行全过 程控制管理。 3.绿地集团预算管理需求背景 绿地集团作为大型房地产企业,有着专业而迫切的信息化管理要求。体现在预算管理上面,其特点就是参与单位和人员多、涉及范围广泛,信息处理量大而全,对系统易用性高、易掌握,要求快速实施推广并见效。 3.1.涵盖全面,注重细节 绿地集团要求的预算管理,涉及房地产业务管理的全过程,如土地投资计划、项目档案管理、项目计划、产值、开发成本、资金、销售、结转成本、目标利润、筹融资的全周期预算、以及全面的财务预算,如人力、行政、费用、税金,最后归结到财务三大报表的预算。 并且在每一方面都需要按照自身的业务特色做到细化。比如对房产项目开发资金的预算,就要区分不同的项目、分期、业态,区分不同的成本指标,结合项目全周期的产值、应付资金、已付资金来计划当年度的应付资金计划。 3.2.多层架构、循环往复 绿地集团的预算组织架构采用三层架构,包括37个事业部(一级单位、223个城市公司(二级单位,813个项目公司(三级单位。采用的预算方式为N上N下,即由三级单位作为基本预算单位进行预算编报,编报完成后由二级单位进行汇总审批或打回调整;二级单位的总体预算确定后,由一级单位即事业部进行汇总审批或打回调整;事业部的总体预算确定后,由集团进行最后汇总并上报预算管理委员会进行审核,提出整改意见,并下发全集团,在此基础上进行下一版