目标以及绩效.pptVIP

* * * * * * 弹性大 风险大 工资高 弹性小 风险小 工资低 四、影响工资的因素分析： 2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性： 四、影响工资的因素分析： 2、外在因素：与客观环境有关的因素 （7）群体环境的力量： 有群体 ：没群体=120%：100% 四、影响工资的因素分析： 2、外在因素：与客观环境有关的因素 （8）风俗习惯 当地 五、工资管理的基本流程 企业发展战略 人力资源战略 薪酬政策 工资制度 1、工资体系 2、工资结构 3、工资支付 工资水平 1、工资定位 2、绝对水平 3、相对水平 工资调整 1、工资策略 2、调整依据 3、调整技术 工资评估 1、企业效益 2、团队士气 3、人工成本 以绩效为核心 1、制定薪酬策略 2、职务分析与岗位评价 3、市场薪酬调查 6、薪资制度的控制与管理 5、薪资分级和定薪 4、薪资制度设计 企业薪酬体系 薪酬设计六步骤 第一步：制定薪酬策略 个人绩效 组织绩效 近期 长期 高保健模式 关注对象 对个人的激励作用 弱 强 高激励模式 折中模式 激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略 薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金 薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少 薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。 企业发展阶段和薪酬策略 企业需求 薪酬特点 起步阶段 发展阶段 成熟阶段 快速发展 吸引人才、保留人才 巩固发展 固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略 固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略 固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略 第二步：职务分析与岗位评价 组织结构 职能设计 职位设置 职位分析 岗位评价 目标绩效 薪 酬 体系 人力资源开发 企业战略目标 现代企业规范化人力资源管理模式 这是保证内部公平的关键一步。反映了企业对岗位任职者的要求，以及任职岗位的内部相对重要性。 岗位评价的数值并不是各个工作承担者真正的薪资额。需要经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第五个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 职位评估的流程 选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素 量化评估指标 确定职位等级 对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估 （一）薪酬调查的目的 1、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准 2、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点 3、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据 第三步：市场薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 选择调查对象 争取对象合作 确定代表职位 设计调查表格 现场调查报告 统计分析资料 审查调查资料 收集调查资料 （三）薪酬调查的步骤和内容 1、选择调查对象 · 本行业中同一类型的其它公司 · 其它行业中有相似工作的公司 · 雇用同类员工人数较多的公司 · 工资和信誉均比较接近的公司 · 在同一劳动力市场雇用员工的公司 2、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 分享调查成果 合作原则 高层局面接洽 资料严格保密 明确调查目的 3、确定具有代表性的职位 选择代表性职位的原则： · 岗位稳定性较强 · 等级界限较明显 · 数量相对比较多 职责可确区分 岗位稳定性强 数量相对比多 等级界限较显 代表性合作 4、设计调查内容 （1）有关公司的基础资料 公司名称 员工人数 企业性质 经营行业 经营地址 营业规模 公司 5、收集调查资料 ·访谈式 ·填表式 6、审核调查资料 ·项目 ·数值 7、统计分析调查资料 ·基本工资率比较 ·平均收入工资率比较 ·最低与最高工资率比较 ·额外收入比较 8、撰写《薪酬调查报告》 1、工资制度的核心内容 工资体系 工资支付 工资结构 工资制度 第四步：薪资制度设计 2、工资体系决定要素 工资体系 生活费 年资 能力 职务 业绩 3、工资体系类型 年资型 职能型