中港二航局总分（母子）管控设计报告（汇报版）.pptVIP

中港二航局总分（母子）管控设计报告 重要说明 本次报告的总体逻辑结构 二航局首先应明晰局总部和分/子之间的定位 并在此基础上，通过静态管理和动态管理实现对分/子公司的管控体系建设 最终实现局总部和下属分/子公司之间清晰的权限划分 完善法人治理结构，既是国家对国有企业改革的要求，同时也是公司制的核心 二航局可在适当时机，建立法人治理结构以实现有效的纵向授权和分权制衡 目前，二航局更为迫切的是设立各类专业委员会，从而对公司重大经营决策提供专业咨询 战略管理委员会负责研究公司中长期发展战略及处理重大突发性危机 项目管理委员会负责明确重大工程项目的运作模式及对实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理 预算管理委员会负责审议公司财务预算及重大投资，并监督其执行情况 考核与薪酬委员会负责研究公司的考核标准与薪酬政策并提出建议 审计监督委员会负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督 总分（母子）公司有如下四种基本管控模式： 同时，每种管控模式都有不同的特点和要求 基于对二航局发展战略及现实状况的深入理解，北大纵横将局总部定位于战略中心、资源中心、管理中心 并从组织保障和管控机制（静态管理和动态管理）两个角度阐明二航局的总分（母子）管控模式 最终形成权限清晰的集团管理控制系统 组织保障是保证总分（母子）公司管理有效运行的前提 局长办公会、局长/主管局领导负责事宜 综合职能管理部门——企业策划处负责事宜 综合职能管理部门——人事劳动处、财务处负责事宜 综合职能管理部门——行政办公室、审计处负责事宜 外派董事、外派监事负责事宜 外派高层经营管理人员、外派分子公司总会计师负责事宜 二航局总分（母子）管控体系中搭建四条静态管理的实现途径 体现“党管干部、党管人才”的原则，规范局总部对下属分/子公司人事控制的对象、内容及实现途径 在此基础上，子公司实现其人事管理 并明确我方董事的责权、义务以及局总部对其的考核与约束 分公司也相应实现其人事管理 抓住财务这一命脉，是二航局管控下属成员单位重要的举措 二航局的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式 财务人员控制——财务人员链式委派制 财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（一） 财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（二） 财务制度控制——建立统一的财务控制系统 财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统 审计控制——严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序 局总部通过子公司法人治理结构实现“三权分离” 局总部通过法人治理结构和日常经营管理两条线实现权限控制 在此基础上，局总部各职能部门在母子（总分）公司管理体系中将重新定位 一、管理者定期述职制度 围绕五大报告制度实现总分（母子）公司的信息控制 二、财务信息报告制度 三、经营管理信息报告制度——以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报 四、重大专项事务信息报告及重大突发事件报告 战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的二航局总分（母子）动态管控系统 战略和计划控制是二航局总分（母子）公司管理控制系统的核心 各部门在战略管理环节中的重要职责 二航局通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态 战略管理的关键是集团战略的制订与传递 年度战略质询会是确保整体战略、各分/子公司业务发展战略规划严谨性及可行性的有效途径 战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和基础 在战略规划框架下，局长负责组织制订具体的经营计划并实施 二航局经营计划按以下流程制订、下达 定期计划协调会解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题 全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础 财务预算是必须与计划结合，要求公司所有部门/分子公司共同参与 建议二航局年度预算的制订采取“两上两下”的模式 年度预算质询会对二航局全年预算的执行情况总结、指导 基于北大纵横项目组对二航局的认识，现阶段全面预算管理最应该侧重对现金预算的管理 从历史数据来看，固定资产无规律的非线性增加反映了固定资产投资缺乏计划性，从而导致资金的重复性消耗和资金使用成本的大幅增加 二航局的管理费用逐年增加，其中“研究与开发费”所占比重有所下降 局资金需求计划编制不全面，资金使用量预测准确度不高，不能为局资金集中管理提供支持 总体来看，二航局的资金集中管理力度不强，监控力度不够；资金使用效率低，资金风险大；影响工程施工活动的正常进行 资金集中管理的控制源头在于银行账户的开立管理 资金集中管理的事前控制在于现金预算编制 资金集中管理的关键点在于过程中资金使用计划与现金预算管理的动态配比性 最后，还需要通过科学的财务业绩评价体系，实现垂直高效、监控有力的全过程管理 把战略规划通过经营计划和预算管理转化为